第三部分:行动

提高当前所需的快速行动能力的最后一步是真正地采取行动,并且快速处理数据。尽管这听起来很简单,但从许多方面来讲,利用分析能力是创造竞争优势最难的方面,也是许多企业感到棘手的方面。甚至领跑者对于这方面的能力也缺乏信心,尽管它们的不确定性不像其他群体那样高。

如果企业未准备好利用这些洞察力采取行动,收集、管理、分类和分析数据就会变成没有价值的活动。在2013年的调研“业务分析:创造价值的新蓝图”中,我们发现了企业创造价值所需的九个因素,其中只有两个因素提到了企业的数据管理或技术能力。11成功创造价值在很大程度上取决于企业自身的文化、人员和管理流程。

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领跑者认识到,一旦企业决定根据分析结果采取行动,这会带来具有转型意义的结果。它们了解到,从数据中获取的洞察力能够创造新的客户交流机会,并提供新的开展业务的方式。我们发现,在快速利用数据洞察力方面,领跑者的优势来源于三个特征:

·整合数字和流程转型,提高端到端的速度,以推动业务成效。

·将分析能力嵌入到业务流程中,实现精准、快速的行动。

·使用全面的可视化技术,快速了解并处理大规模或动态数据集。

整合数字和流程转型

尽管许多案例研究表明分析能力推动了企业内的渐进式变化,但领跑者推动变革的速度使其能够实现分析的变革力量。

分析转型可分为两个主要领域:数字化交互和流程再造。

数字化交互 重新思考人们与公司、机构和政府连接、互动和吸引的方式,以及如何创造共同价值。

流程再造 实现企业转型,提高敏捷性和精准度,实现新的增长。

大多数领跑者注重创建端到端的转型,并整合数字化交互和流程再造,而其他三个群体中的大多数受访者更多地进行数字或流程转型。值得注意的是,大中华区的企业更多地注重数字推动流程转型,而不是注重数据和流程整合的端到端的转型(图6.12)。

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资料来源:IBM商业价值研究院2014年全球分析研究

图6.12 大多数领跑者利用数据和分析创建了端到端的转型,并将数字能力集成到业务流程中

对于数字转型,企业集中精力寻找各种方式,更好地利用可用的数据增加收入或降低成本,而大多数数字转型注重以客户为中心的目标。当前,许多数字转型的核心是建立新的社交和移动能力,通过“随时随地接入”企业而与客户和员工交流。12

几十年来,数据一直是业务运营不可分割的组成部分,许多企业持续采用传统分析方法,努力理顺并优化业务流程。然而,领跑者纷纷收集和分析新形式的数据,并采用更先进的分析方法在业务流程内创造新的削减成本和提高效率的方法。财务、供应链和运营是通过整合大数据能力而实现转型的业务流程。

在数字和流程转型中,企业需要考察端到端的流程或体验,将分析能力整合到业务流程中,同时理顺业务运营。例如,我们看到复杂的算法正帮助指导交互客户服务人员,使双方从中受益,并提供离线的结构化和非结构化数据分析结果,然后集成到基于上下文的前端仪表板中,用于创建个性化的营销和服务解决方案。

将分析能力嵌入到业务流程中

数字和流程转型的一个关键组件是将分析能力整合到目标业务流程中,尽管并非所有业务流程都需要同样的集成度,但领跑者和具有流程意识的慢跑者都认识到了使用分析能力从而实现企业内关键业务流程自动化、改进并提供信息的速度优势。大中华区企业分析与业务流程的结合主要还是集中在支持流程和为流程提供信息的阶段,利用分析推动流程和实现流程自动化的比例较低(图6.13)。

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资料来源:IBM商业价值研究院2014年全球分析研究

图6.13 领跑者和慢跑者比其他群体更多地将分析能力嵌入到业务流程中,创建快速和精准的业务流程

对于领跑者,使用分析能力为财务等后端业务流程提供信息已经足以满足要求。但对于面向客户的流程,例如呼叫中心,或者对于在线交互和运营流程,例如制造,领跑者也认识到了使用算法和预测模型优化和推动流程的好处。

大多数慢跑者来自于以流程为中心的行业和文化,他们将分析能力直接嵌入到业务流程中,以实现精准、高效的行动。这些企业利用业务规则指导流程,并利用指定性算法、机器学习和人工智能实现流程自动化。

使用综合的可视化技术

除了将分析能力嵌入业务流程中之外,领跑者和慢跑者具备的另一个共同特征有助于它们快速处理洞察力,即可视化。领跑者使用先进的可视化技术快速解释并处理大型或动态数据集,而慢跑者使用动画实现运营流程的可视化。

分析能力有助于减少大数据的容量,降低复杂度,使其能够有效地被可视化和理解。在最好的情况下,可视化和分析集成到新兴领域中,即“可视化分析”,在这个领域,可视化不仅支持对数据的解释,而且可用于分析数据。我们从领跑者使用可视化数据挖掘和探索性可视化分析等技术中看到了这一点(图6.14)。

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资料来源:IBM商业价值研究院2014年全球分析研究,n=620。

图6.14 领跑者采用高级可视化技术实现更快的决策和行动

行动案例研究:B2B经销商采用仪表板处理数据洞察13
电子工业品B2B经销商Rexel UK Ltd.采用了名为“移动能源”的全新战略,旨在将客户作为业务的核心,并且为所有相关利益方——客户、供应商、员工和投资人——创造更高的价值。为了通过向决策人提供深入、准确且及时的运营洞察而支持这一战略,公司需要转变业务分析方法。
Rexel从头开始重新构建了商业智能平台,开发了一个与用户需求密切相符的敏捷环境。以前,许多员工对于系统中的大量报告感到束手无策,而且没有时间利用所有的信息。Rexel转变了报告流程,通过使用仪表板等技术将报告数量减少了90%。现在,决策人能够采用容易理解的格式而访问有意义的、及时的信息。
Rexel商业智能主管Simon Short说:“用户现在可以快速而且轻松地挖掘相关领域,并获得所需的信息。他们不需要在屏幕前花费几个小时,而只需要几分钟即可完成,从而将更多时间花费在有价值的活动上,即销售产品并与店内客户交流。”
他说:“我们现在的商业智能系统非常优秀。我们花费了大量时间和精力才取得了今天的成绩,但重要的是,我们认识到商业智能不是一次性项目,而是一个过程。我们将继续调整并完善我们的环境,使Rexel能够在未来从商业智能中获得更高的价值。”

建议/实际行动

希望从信息中创造价值的企业需要全面利用数据洞察力主动地影响业绩。

1.通过整合数字和流程提升端到端的高速度

·采用数字交互作为业务方式。客户和供应商正快速采用数字生命周期,更加期望与他们交互的企业和机构也能加入。在当前极为复杂的世界中,忽视全球数字化不仅降低了行动速度,而且输给了那些追求便利性、简单性和一致性的企业。

·将数字能力融入业务流程。多数业务流程仍然依赖20世纪的技术和理念。数字技术可用于理顺并且更新最基础的业务流程。例如,索赔检查员能够更有效地调查可疑的索赔,而不是在流程开始之前运行欺诈算法而随机选择。减少手动流程数量并自动执行例行任务可以创建一个环境,使员工能够集中精力创造价值,而非管理例行任务。通过关键数据的可视化增强分析活动,使员工能够更快地消化数据,从而更快地识别能够提高价值的行动。

2.使分析数据可供员工和高管使用

·创建一个移动战略。列出满足近期和未来移动需求的关键业务和IT要求。这一战略应定义建议的移动架构,以及建议的移动应用开发、测试、部署和支持方法。这个战略的另一个组成要素是移动治理模式,它定义了通用的移动应用原则、政策和指导准则,并且特别注重企业移动安全和隐私问题。

·允许员工在任何地点访问数据洞察。并非所有员工在正常工作时间内都在工作小隔间内,因此,整个员工队伍可以在需要时接入分析数据,从而做出决策并采取行动,而无论在何处开展工作。利用新的社交工作方式有助于调整运营模式和提高绩效。

3.匹配洞察交付与洞察需求

·将洞察速度与业务目标匹配。了解需要和不需要采用实时解决方案满足的业务目标之间的差异非常重要,不匹配可能会导致高昂的代价。

·通过不够完美的业务案例来接受新想法。保持竞争优势的一个方面是做一些不寻常的——有时是冒险的——事情。对于更传统的业务案例评估流程来说,这些创新想法很少具有相同程度的确定性或经过证明的成功记录。但是,大胆而敏捷的行动有时会创造最大的价值,特别需要指出的是,大多数企业都已经在不到一年内实现了投资回报。企业必须更愿意接受欠完美或更有风险的行动,这样才能在市场上率先获得回报。

大中华区企业较多地将分析目标集中在驱动流程转型方面,在驱动整合的数字和流程转型方面,大中华区企业与领跑者差距较大。因此,企业应更加重视将数字与业务流程转型整合,提高速度和端到端的行动能力。另外,大中华区企业更多地处在利用分析验证和辅助做出决策的阶段,推动流程和实现流程自动化的企业较少。未来企业需要注重利用分析,通过业务规则驱动业务流程并实现与业务流程的完全整合和自动化。