加速创新

将社交能力融合到创新流程中是企业开展社交业务的又一重要成果。据受访企业称,社交工具使它们能够更轻松地从与企业接触的每一个人获取新的想法。管理层和员工必须随时做好准备接受新的想法,无论产生于何处。此外,我们发现,内部社区也利用社交工具推动自发的创新。它们也使用社交方法执行那些需要高级管理层投入资源的更具结构化的创新活动,并且追踪从这些活动中收集到的洞察信息。

从任何人获取新想法

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企业使用社交工具可以轻而易举地发现新想法,无论这些新想法从何处而来。对产品或服务最有经验的人——客户、业务伙伴或者员工——现在都有机会分享洞察力,并且获取他人的反馈意见。根据我们对使用社交方法开展创新有经验的人员进行的调查,企业希望在监控客户对新想法的评论、获取客户的反馈意见、使客户能够提交计划/解决方案以及推动与合作伙伴/供应商之间更有效的协作等方面增强能力(图3.4)。10

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图3.4 社交业务为获取新想法提供了大量机会

资料来源:IBM商业价值研究院;社交业务调研。*基于在社交创新活动方面有经验的受访者的回答(n=446)。

有些企业(例如玩具公司乐高集团)开发了创新平台,供客户提交新产品的想法,甚至分享从这些想法中创造的潜在收入。11

与此相似,个人护理产品公司Beiersdorf开发了“Pearlfinder”——这个网站允许潜在供应商提交有关新产品和新服务的想法。该网站还有助于达成协议以及知识产权的转让。在这两种情况下,企业都找到了在更广泛的范围内开发有价值的新产品、服务和能力的方式。

案例研究:Beiersdorf
Beiersdorf是皮肤护理产品的全球制造商。公司希望更好地利用业务伙伴的想法增强其创新能力。除了其他开放式创新工具以及与外部合作伙伴组成的标准创新网络外,公司创建了Pearlfinder平台。供应商、大学、机构、顾问和发明家可以在该平台上提交想法,并且在双方对想法都有兴趣的前提下,与Beiersdorf人员一同优化想法和流程。作为进入Pearlfinder社区的前提条件,外部合作伙伴必须经过一个简化的合约流程,允许以开放的方式交流想法和要求。
Beiersdorf在共同开发新产品方面取得了成功。例子包括与Phillips开发了新的剃须系统,以及在美发和美体领域制造出多种产品。有兴趣与公司合作的不知名合作伙伴数量不断增加,而且大量外部合作伙伴向公司提出了想法。此外,Beiersdorf在采用这种社交业务方法开展创新方面荣获了许多奖项,增强了市场对于公司愿意并且期望成为协作商的理解,同时真正地开发出了新的产品。12

利用内部社区实现创新

多年来,企业内部社区将志同道合的人员召集在一起,一直被视为创新的发源地。社交工具进一步提高了这些社区的能力——提出更多更好的创新想法,寻求其他拥有深入知识的人员的帮助以优化这些想法,并且在全球范围内征求意见。客户社区的例子说明,加强内部社区的管理可以提高社区的价值,为社区成员提供工具和社区资产方面的培训,推动社区成员之间的交流,实现社区收益。13

位于墨西哥的全球建筑材料公司Cemex是利用社区实现创新能力质的飞跃的例子。公司希望将其预置混凝土产品拓展到全球各地的新市场中。借助内部协作平台,员工可以分享想法、建议和意见。成立的兴趣社区可追踪各地、各市场和技能集所共同面临的挑战。通过使用内部的专业能力,Cemex能够缩短循环周期,实时地改进流程,并且将产品上市时间缩短三分之二。14

推出结构化创新举措

企业越来越多地使用社交工具实现更加结构化的创新,包括社交意见箱、全体讨论及骇客日(Hack Days)。通过社交意见箱,人们持续地提出想法。这些想法被转给了能够评估其优点并采取措施的人。参与评估和提出想法的人可以是几名员工,也可以是几千人。

对于集体讨论,有时数万人接入社交媒体工具,通常持续几天时间,共同讨论一个问题,并且提出解决方案或者新要求。这些活动一般是有人管理的在线讨论,通过询问和投票方式就某个特定主题或挑战提取见解。最终结果公布给参与者,并选出需要进一步讨论的想法。骇客日是利用社区工具的一种新方式,这种短期活动主要是在既定的时间内开发出可行的解决方案和原型。跨职能团队执行某一任务,负责给出适用的(如果不是完美的)结果。

结构化创新行动的一个例子是花旗银行全球交易服务部所推出的举措,即利用现场人员的知识验证未来的战略,并且找出增长机遇。花旗银行推出了协作活动,称为集体讨论,向88个国家的2.5万人开放。超过6000名员工在长达55小时的活动中登记。平均每位参与者对话时间为4小时。活动之后,组织者利用分析技术将讨论的不同内容链接起来,并通过挖掘参与者的评论而获得更多洞察信息。这一集体讨论不仅展现了利用一线员工的意见验证未来方向和战略的能力,而且使员工感觉到公司认真听取并考虑了他们的想法。15

在结构化创新活动中,吸引参与者加入的一个关键做法是了解潜在的对象。为了获得最大的收益,企业需要:

 
  • 确定提出新想法和洞察信息所需的参与者数量;
  • 创造足够多样的体验和观点,以避免群体思维并鼓励创新;
  • 汇集相关的上下文信息以及需要解决的问题的专业能力;
  • 邀请愿意挑战现状和假设的人员共同提出更深入、更完整的解决方案;
  • 提供参与动力,包括内部/外部认可和奖励。

除了将各个小组召集在一起进行有组织的对话外,成功地促进想法产生还需要在这个过程前后做大量沟通工作。社交业务的领导者明确且全面地沟通“大局”,例如想法的产生为何重要,以及期望参与者提供什么意见。企业必须通过建立基本规则和期望而获取信任,例如充分地表述所讨论课题、机遇、问题的范围、战略重要性和战术挑战。对于管理层来说,这也意味着不要过多承诺或者确立不实际的期望。通过对结果提供明确而及时的反馈而表达对参与者的时间和想法的尊重是所有社交业务文化的基础。最后,企业必须对洞察信息和有潜力的想法采取行动,克服内部文化惰性(例如“想法太激进”),公开表彰提出想法的人,并且公布对活动结果所采取的措施。

对于希望利用社交方法实现创新活动质的飞跃的企业,表3.5列出了企业应考虑实施的多种做法。

表3.5 利用社交方法加快创新

 

  阶段     基础     领先     未来状态  
  获取每个人的新想法     确定新想法可能为企业带来附加价值的特定机遇     为持续收集内部和外部创新而制订流程     挖掘社交活动的结果,确定未来的创新需求和趋势  
  利用内部社区实现创新     建立平台,供内部社区共同分享洞察力     提供资源,使社区创造最大的战略价值     根据社会贡献确定潜在的社区参与度  
  实现更具结构化的创新     开展创意活动,让各业务部门的员工参与     将创新活动的范围扩展到更大的相关利益方群体     将创新活动和社交数据嵌入持续的产品开发流程中  
资料来源:IBM商业价值研究院。

将社交方法嵌入企业中

我们的调研和访谈明确指出:在利用社交业务方法方面最成功的企业知道,它们必须在整个企业内对员工的工作方式做出根本性的变革。要将社交业务融入组织结构中,整个组织必须解决三个关键问题:

首先,企业需要考虑如何将社交指标整合到传统的组织流程中;

其次,企业需要了解并管理与社交业务相关的风险;

再次,变革管理是将成功的社交业务实践融入企业中的关键要求。

这样做的意义很明确:社交业务需要以独特的方式利用传统变革管理原则,以影响企业的文化和绩效。

1. 利用社交数据做出业务决策

我们的研究发现,只有20%的企业能够识别关键性能指标(KPI),并追踪社交业务活动的投资回报(ROI)。做不到这一点的企业很难获得开展社交业务举措的动力,因为结果的不确定性使许多相关利益人不愿意为此投入。在某种程度上,我们调查的许多企业试图量化其实施效果,而且认识到仅根据节约的成本来证明社交业务举措的合理性是不够的。相反,它们通过试验项目证明社交项目的硬收益和软收益,同时/或者运行试验项目以比较使用和不使用社交工具的个人或群体的绩效。

受访者还表示,证明社交业务举措投资回报的合理性只是社交工具的一个潜在用途。企业可通过分析而整合社交数据和传统数据源,从而对客户(例如谁有可能对特定的举措做出响应)和员工(哪些人最有可能对特定的问题给出有价值的答案)做出决策。通过考察社交活动中所遗留的数据,企业可以获得以前无法获得的宝贵洞察力。

2. 管理社交业务风险

社交业务工具的使用尽管有许多好处,但也并非没有风险。调研受访者和我们调查的高管列出了多方面的担忧,包括对品牌的攻击、法律问题、数据安全与隐私,以及公司信息的无意泄露。大约一半的公司尚缺乏有效的流程来处理这些问题,但近四分之一的公司表示它们已经这样做了,而另外四分之三正在这样做。然而,许多受访者指出明确的治理措施对于管理企业内大量社交举措的重要性。这些企业也为员工制订了参与社交业务需要遵守的规则,并且为管理和监控整个企业的社交业务行为制订了治理结构。

成功的企业认识到了潜在风险,它们主动邀请适当的专家加入,制订风险管理计划。它们了解自身的问题,了解法规要求及其对企业的影响,并且对一项行为何以有风险以及如何控制风险进行思考。最重要的是,它们在问题发生之前即与主要的职能专家合作,包括人力资源、法律、IT、通信、财务和风险领域的专家。它们寻找那些愿意认清风险,而且能够抓住风险中所蕴含的机遇的人才。

3. 利用变革管理实践

虽然高管看到了应用社交能力的价值,而在日常工作中应用这些能力的是各级经理们,他们两者之间远没有做到步调一致。我们的调研表明,48%的企业指出它们得到了高层的指示,而仅有22%的受访者认为经理准备好将社交业务融合到日常实践中。在该领域,其他研究人员也发现,管理层在接受社交业务方面存在挑战。如MIT数字业务中心首席研究科学家Andrew McAfee在接受《斯隆管理评论》采访时指出:“我在与CEO交流时发现,他们迫切希望聆听客户的意见、员工的意见……但我有一个印象,企业有一个中间层一直充当上传下达的信号处理器,而他们当中有些人不希望看到这个角色消失。”16

与以前的转型相似,例如流程重组、全球供应链的开发,甚至早期的电子商务应用,社交业务转型要求企业集中精力帮助人员了解社交举措的价值,引入正确的相关利益人,并提供适当的支持和激励。表3.6解释了其中一些重要概念,并讨论了如何将这些概念应用到社交业务转型环境中。这些概念有很多,也都很重要。

表3.6 管理社交业务转型

 

  行动     活动  
  让人们使用工具     ● 创造机会,让人们使用新的社交业务工具
● 提供一对一的辅导和反向教导,鼓励领导人成为预期行为的榜样,从而传达社交“许可”的信号
   ● 通过社交工具收集成功故事(例如维基、博客、视频)
  利用传统变革管理概念支持过渡     ● 指定多名社交业务拥护人/主题专家,鼓励并加快接受过程
● 提供关于重要性以及在企业内外使用社交工具的准则的教育
   ● 奖励预期的用途和行为
  融合社交方法,以支持变革     ● 编制关于社交方法可能用途的故事和场景
● 使用社交网络方法确定有影响力的领导者并与其交流
   ● 向员工、合作伙伴和客户提供支持
资料来源:IBM商业价值研究院。