社交化业务模式:“协作共赢”的组织者

社交化业务模式

社交化业务模式设计的关键问题是谁来参与社交化协作及如何运转及管理社交化协作。当企业需要利用社交化业务解决不同问题的时候,社交化业务模式设计也是不同的。我们在此试图提出一种通用的跨行业和领域的社交化业务模式(图5.4),企业使用该模式时,需要根据其实际情况进行调整和适应。

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图5.4 社交化业务模式

资料来源:IBV分析。

在社交化业务模式中有四方参与者,即社交化业务组织方的企业(组织者)、个人消费者(也包括企业类型的客户)、组织者的员工及组织者的合作伙伴。组织者来构建社交化环境,传播鲜明的“身份”特征,吸引足够多的参与者入驻和聚群。组织者和所有参与者都可以利用社交环境的资源进行社交协作。社交协作的目的是交付参与者需要的产品和服务,每个社交协作都是一个价值(产品或服务)交付的过程。只要有足够多的参与者和必须的资源,价值交付就可以被执行(图5.5)。

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图5.5 参与方通过社交化协作完成价值交付

资料来源:IBV分析。

在社交业务模式中,价值交付可以是“以终为始”,即价值交付的发起者是价值交付成果的享用者。比如,在进行个性化产品定制时,有需求的个人在社交化环境中,寻找有类似需求的个人或组织和愿意为其服务的合作方,以其能接受的成本,发起个性化定制产品的价值交付过程。当定制产品交付到其手中时,价值交付就结束了。这种价值交付表现为一个闭环。而传统业务模式的价值交付过程通常表现为一个单向链状,企业来决定生产哪些产品和提供哪些服务,而消费者只能选择已经生产好的产品或服务,企业的供应商/合作方也只能听从企业的要求进行配合。

社交化业务模式四方参与者

社交化业务模式中有四方参与者,分别是社交化业务组织方的企业(组织者)、个人消费者、组织者的员工、组织者的合作伙伴。在社交化业务模式中,四方参与者的角色和作用在价值交付中都发生了转变(图5.6)。

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图5.6 社交化业务模式参与者角色和作用转变

资料来源:IBV分析。

1. 社交化业务模式组织者

在传统业务模式中,价值交付是以企业为核心的。企业设计、搭建、运作和控制整个的价值交付过程。企业投资和拥有核心价值交付资源,掌握关键信息,建设价值交付需要的基础架构,以自我为中心进行价值交付。供应商和各级合作伙伴与企业处于上下游的关系,消费者与企业处于甲乙方关系,企业员工和企业是雇佣关系。各方利益此消彼长。

在社交化业务模式中,企业从控制和实施整体价值交付的角色转变为组织各方参与者协作共同完成价值交付。企业通过社交化环境吸引参与者,提供协作工具、分享信息、资源和基础架构,组织和繁荣社交化协作,使参与方都能从社交化协作中满足自我的兴趣和达成应得利益。组织者和其他三方的关系不再是从属或挟制关系,而向协作共赢方向转变。

2. 被赋权的个人消费者

亿万消费者是真正为产品和服务埋单的人。在社交化媒体普及前,消费者只有有限的渠道将意愿和需求表达出来,意见也很难被有效收集。而且,由于消费者分散在各处,个人资源和需求也很难得到有效聚集。消费者被从价值交付过程中隔离出来。企业通常使用抽样市场调研来了解消费者需求,然后基于经验和假设,生产标准化产品。消费者只能在这些通用产品中进行选择。当企业期望通过增加产品种类来覆盖消费者个性化需求时,往往不能很好地计划产量,增加了库存风险。

在社交化业务模式中,价值交付部分控制权转移到亿万消费者手中。组织者通过社交化环境将亿万消费者引入价值交付的各个环节,鼓励他们表达需求,参与产品设计、宣传和销售等,使得价值交付从开始就为需求方服务,而且需求方也愿意通过亲身参与来降低成本和提高交付质量,从而使交付过程变得更高效。

越多消费者有效地参与价值交付全过程,意味着更多需求被分享和聚集,更多创造力被释放,更多零散资源被利用,使得交付潜力充分地发挥出来。

3. 被赋权的企业员工

企业通常通过组织划分和职责分配对员工进行管理。而组织和职责的划分却在信息共享、知识管理、创新协作、跨部门合作等方面制造了障碍。当员工的工作兴趣及专长和其工作职责不尽相同时,员工的工作热情和创新能力受到抑制。

在社交化业务模式中,组织者员工在社交化环境中工作和协作。通过分析员工分享数据,组织者有机会更多了解员工兴趣、专长和工作需求,因而有可能在组织和职责划分的基础上,按照其兴趣和专长进行工作分配。进一步,组织者也可以鼓励员工根据自己的兴趣和工作目标,主动建议任务并组织其他有兴趣员工共同完成任务。(见案例7:IBM运用社交化业务促成“人尽其才”的人才管理机制和动态人才库)。社交化业务模式增强了组织者和员工间的双向交流,使得工作能以“人尽其才”的方式得到更好的分配和管理,释放员工主动性,降低部门间协作障碍,将更多创新带入工作中。

4. 被赋权的合作伙伴

在传统业务模式中,供应商和企业是上下游关系,处于从属地位。他们主要按照企业的要求供应原料、进行生产、提供服务等。企业的供应商和消费者间缺乏直接的交流渠道,对企业需求也缺乏全面理解。

在社交化业务模式中,企业通过社交环境为合作伙伴提供直接的与消费者及其他合作方交流的平台,将企业协作信息及资源开放出来与其分享。合作伙伴掌握了更多市场信息和协作机会,将有能力从最终价值交付的结果出发,充分利用资源和发挥创造能力,以更高效的方式和各方进行合作,达成目标,而不是“唯命是从、亦步亦趋”。

构建社交化业务模式需要的能力

社交化业务的应用需要企业在战略意识上从“亲力亲为”的实干家向“协作共赢”的组织者转型。构建和运作社交化业务模式,企业首先需要创建活跃的社交化环境,其次要在社交化环境中引导推动社交化协作,高效完成价值交付。

创建活跃的社交化环境需要四个关键能力:第一,为社交化环境塑造鲜明的“身份”特征;第二,在社交化环境中为参与者提供体验良好的连接性;第三,帮助参与者迅速找到自己感兴趣的群体;第四,建立社交化信誉体系。

组织者可选择自建社交化环境或是与已经较为成熟的社交媒体共建。自建社交化环境可能经历较长周期,风险和投资都较大。采用合作方式可一定程度地避免这些问题,但是社交化环境“身份”特征的设定,参与者分享及协作信息的拥有程度,社交化业务的发展方向等,都会受到合作方的影响。

在社交化环境中引导、促进、繁荣社交协作,组织者需要具备四个关键能力。第一,为参与者提供便于资源分享及利用的工具和环境。通过流程和工具,帮助参与者分享资源,对资源进行评估,模块化资源便于调用。第二,基于集思广益的高效决策能力。社交化业务尊重并相信每个参与者的力量。它让参与者来选择和决定相信谁,和谁合作,生产什么。组织者需要顺势而为。识别符合大多数参与者利益的观点,进行决策,推动协作。第三,对协作需求和协作资源有效匹配的能力。信息共享是关键,包括协作需求汇聚、集思广益的决策、协作流程公示、协作参与方的选择、协作资源分布、协作进展等。第四,组织者应持续优化协作环境,不断提高协作效率。由于社交化协作的价值交付过程是动态的,随着需求不同,每一次参与方都有可能不同。组织者应能根据不断积累的协作经验改进协作过程,使价值交付发起者能够不断选择更适合的参与方进行合作。

其中第一项能力是对参与者资源进行评估和模块化。个人参与者资源评估可从三个维度来考虑:专长、兴趣和参与方式。专长是指个人参与者的专业能力。参与者通过自荐和互荐方式来分享其专长领域。兴趣是指个人参与者对参与协作兴趣的高低。参与方式是指个人参与者对协作时间、地点、合作方式的选择。组织参与者资源评估可从四个维度来考虑:分享资源类型、资源利用率、参与协作兴趣、参与方式。分享资源的类型是指组织参与者分享资源的属性。例如:可按照价值交付的分工进行,分为研发、物流、生产、营销、销售、服务、财务、IT、人力资源管理等。资源利用率是指分享资源的容量在目前以及未来一段时间内被利用的程度,便于价值交付发起者评估是否启用、使用多少、使用多长时间等。

这些能力的建设并非都由组织者独立完成。组织者可协同各参与方共同建设。例如,组织者可请各方建议共同对协作流程进行优化。

社交化业务模式促成共赢的商业模式

社交化业务模式的组织者创造了一个新的生态环境。消费者、组织者员工、合作伙伴和组织者的关系由此消彼长的甲乙方关系、雇佣关系、上下游从属关系转变为平等的协作共赢关系。消费者不仅有机会获得个性化产品和服务,并且能得到精神上的满足,例如:结识朋友、发挥才能、感受成就等。组织者员工有机会按照自己的兴趣和专长来选择工作。组织者的合作伙伴将获得更多市场信息,了解组织者和其他合作者的资源特点和业务目标,从而能够更高效地参与协作。繁荣的社交化环境也为参与方带来更多业务机会,推动其业务增长。而组织者借助社交化环境获取了大量第一手的市场信息、更牢固的合作关系、更多创新机会、更高效和灵活的交付能力。组织者通过持续繁荣这一生态环境,使共赢的局面形成正循环,使各方更牢固地协作共赢。

社交化业务盈利的本质是通过参与者的协作为各方带来价值,创造更多的市场机会。对已经实施社交化业务的企业组织者进行观察,我们发现商业模式的设计主要分为两大类。

第一类是组织者为各参与方提供服务来产生收入。这类组织者大多是以互联网为起点的企业。例如,天猫为消费者、商家、各类服务商提供服务;Teespring为个性T恤设计者和购买者提供服务;谷歌的AdSense广告平台提供的服务等。为参与者业务发展或需求提供各类服务是这类社交化业务组织者的主要业务,其主要收入也来自于参与方的服务费和广告费。服务收费模式可以是固定年费、使用费(按服务使用次数、时间或服务使用方收入金额比例等)、数据或信息分享费[例如API(Application Programming Interface,应用程序接口)使用费]等。广告收费模式则可以按显示位置、搜索方式、订阅方式、浏览次数等方式进行。

第二类是通过同各参与方协作促进组织者原有业务和所处行业的快速发展。这类组织者主要收入来自于制造产品或提供服务(例如:餐饮、金融、能源、电信服务等),构建社交化业务的主要目的是为了协同各参与者更好地为使用其产品和服务的消费者及企业客户服务。例如,宝洁公司利用C+D创新平台协同消费者、合作伙伴甚至竞争对手共同开发新产品;苹果公司利用苹果应用商店协同第三方应用个人或企业开发移动应用,从而促进其硬件销售;尚品宅配协同消费者、设计师等开发定制化家具;Center Point Energy协同消费者和合作伙伴为消费者提供个性化能源服务等。这类组织者的盈利主要体现为自有业务的增长以及其合作方业务的增长。

社交化业务模式已经主动或不自觉地被不同企业应用。成功运营该模式的企业取得了令人瞩目的商业成功。

案例4:天猫和淘宝组织社交化大协作,创造行业奇迹
天猫和淘宝在2012年“双11”(2012年11月11日)光棍节活动中,当天支付宝总支付额达到191亿元,其中仅天猫就达到了132亿元,创造了行业奇迹(美国在11月26日的“网购星期一”,全美在线总零售额才达19.8亿美元)。4“双11”奇迹正是天猫和淘宝组织几亿消费者、数十万企业进行端到端的社交化大协作所共同创造的。
“……我们是这个活动的组织者,这个活动的成功绝对不仅仅是依赖于天猫的1000多位员工,也绝不仅仅是整个阿里的2万多员工,恰恰相反,它是整个社会协作的产物……”天猫总裁逍遥子说。5
“双11”创造的惊人销售数字背后是庞大的支持体系。仅物流一项,191亿元交易额意味着超过7200万个包裹递送。在这场社交化大协作中,参与方包括数以亿计的消费者(天猫和淘宝共吸引了2.13亿独立用户访问),数以万计的商家、物流服务商、互联网运营服务商、银行和金融机构等。天猫协同各参与方完成了从访问网站到交货端到端价值交付全过程。
作为组织者,天猫首先为各方提供了较为客观的信誉体系,其中包括卖家、买家,还包括互联网运营服务商、物流服务商等。该信誉体系从根本上释放了交易的规模。第二,天猫进行信息分享,协同各方提高在交易高峰期的用户体验。例如,天猫和合作的前十大快递公司的物流系统进行了对接,使得协同各方能及时了解和预测物流拥堵情况,提前进行计划和应对。第三,协助各方进行资源分享。例如,天猫协同各商家进行数据分析,把有问题的订单找出来,协商天猫资源和商家资源共同对消费者进行补偿。阿里巴巴集团也将其金融资源分享出来,阿里金融为帮助中小商家提前备货,提供总计1亿元的信贷资金被申请贷款的卖家们在30分钟内抢光。天猫还利用基于云计算的“聚石塔”平台,将合作伙伴的IT资源进行汇集,有效地帮助交易平台承载超高访问量。在“双11”期间,天猫和淘宝20%的定单是通过“聚石塔”的云平台产生的。
案例来源:IBV基于天猫总裁逍遥子讲话等资料分析6

社交化业务模式引发四方面的变革力

社交化业务带来的变革力,为消费者与企业、企业与企业、消费者与消费者、企业与员工间提供了新型协作关系。

1. 个性化需求和规模化交付的统一

个性化需求是消费者的天性,而规模化发展是大多数企业生存的基础。两者间矛盾使其很难被企业同时有效地实施。社交化业务为消费者提供了直接进入企业价值交付全过程的机会,为探索个性化需求和规模化交付的统一提供了可行的路径。在社交化业务中,参与者,特别是数亿消费者,能够直接参与到产品和服务交付过程,他们既是产品的需求者,又可以是产品的研发者、生产者、传播者、销售者、运输者等。消费者自我参与满足了自我高度个性化的需求,这从模式上根本降低了个性化交付的成本,同时,数亿消费者的参与也是解决规模化交付的重要基础。

Threadless是最早和T恤爱好者协作提供个性化T恤的社交网站。Threadless网站让它的顾客来发起设计工作,选择生产线,确定产量,并负责市场推广、促销,以及销售工作,不仅满足了每个消费者对T恤的个性化需求,带来了惊喜的消费体验,也为T恤的生产销售节约了成本。服务行业也正在与消费者协作使消费者得到个性化的服务体验。例如,交通银行通过智能手机应用和消费者协作,不仅使消费者借助自助服务随时随地得到个性化服务,而且大幅降低服务成本(在传统业务柜台,办理一笔转账业务产生的成本费用在11元左右,然而在手机银行上,相同业务的成本却是1元)。7

技术和生产工具的发展也使消费者在满足自我个性化需求上有质的提升。丰富的开源技术和平台、3D扫描仪、3D打印机等都为消费者实现自我设计和制造提供了可行路径。在可预见的未来,能制造各种物品的3D打印机也许将在全球普及,以云的方式被组织起来。消费者可以通过网络提交设计,用云方式利用最近的3D打印机完成制造。企业的部分生产能力也将借助分散的微工厂以云方式实现。社交化业务和新生产工具的发展将对制造行业产生颠覆性的改变。

为了使消费者能参与端到端的价值交付,企业也需要积极运用新技术来升级价值交付体系,把消费者不适宜、不经济或没有意愿参与的环节做好。例如,尚品宅配利用信息化系统和灵活的生产流程,大幅度提高生产线的柔性生产水平,定制家具的交付期下降到10天左右。8全球最大的眼镜片制造商依视路在2010年生产的全部3.2亿件产品中的1亿件是全球唯一定制产品。可互换零件系统和遍布全球的由计算机网络控制的本地生产设备是依视路实现个性化量产的关键。该公司2012年卸任的董事长认为依视路本质上是信息公司而不是制造商。9美国在线教育服务Knewton以数据分析和建模为基础,采用动态适配学习技术来判断每个学生的特点和进度,为学生建议个性化的教育内容和方法,规模化地实现了个性化教育服务。10

借助阿里巴巴平台,桥一芳把零散的纺织生产能力整合起来,满足客户高度定制化需求。在协作中,桥一芳负责品牌创建、订单汇聚、订单分配、生产组织、质量控制等,而合作的其他纺织小微企业主要负责生产部分。通过资源整合,桥一芳和合作企业不仅实现了业务快速增长,而且满足了客户个性化需求。

消费者参与价值交付的模式、大数据、数据分析、新生产工具、柔性流程等技术的运用都为规模化地满足个性需求打开了方便之门。这一变革力已经对众多行业产生了巨大影响。先行者已经在积极运用社交化业务的原理,取得个性化生产和规模化发展的统一。

案例5:Dabble为“你、我、他”提供社交化平台,实践规模化个性化教育服务
Dabble认为“三人行,必有我师”,它挖掘普通人的潜力,在规模化地为每个人提供个性化教育服务方面进行有益尝试。在Dabble的平台上,用户可以是学习者也可以是教授者。用户可以寻找想上的课程、为教授者投票或建议想学习的内容、推荐教授者;而教授者根据自己的兴趣、专长及平台上的需求来建议和宣传自己能提供的课程。Dabble为学习者和教授者提供一系列服务,使双方都能关注于学习和教授。例如,Dabble会向用户建议他们可能感兴趣的课程;推荐教授场所;让教授者提供课程设计来控制教学质量;为教授者提供学员的评价,为其建立社交声誉;提供支付等相关后勤服务等。Dabble充分借助普通人的力量来满足每个有兴趣学习的人的个性化教育需求。Dabble于2011年5月在芝加哥成立,已经接到超过500个城市的业务开拓申请,目前已经将业务拓展到超过40个城市。
案例来源:IBV基于Dabble官网资料(dabble.com)分析

2. 社交化协同促成产业形成新的共赢生态体系

社交化业务模式开创了企业间新型的协作关系,促成产业协作共赢生态系统。产业通常由原材料生产、运输、制造、销售、服务等产业链中不同行业组成。每个行业中都有大企业和小企业,不同行业的企业处于上下游关系。在社交化业务的影响下,产业中的少数企业将转型成为产业组织者,它将产业中不同行业的企业通过社交化环境聚集起来,组织促进产业中所有行业的企业进行社交化协作,形成行业的社交化协作联盟。产业中的企业可选择加入不同的产业组织者联盟,也可在所处行业中发展为组织者,或将社交化业务原理应用在重点运营领域中(图5.7)。

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图5.7 社交化业务促进产业形成全面协作生态环境

资料来源:IBV分析。

例如,中国电子商务产业中阿里巴巴逐渐成为主导组织者,它将各行业供应商、产品制造商、各类服务商、渠道商、物流商等企业组织到其平台(阿里巴巴、天猫和淘宝)上,为整个产业提供组织和协同服务。而加入天猫的尚品宅配在家具领域成为行业组织者 。11除了电子商务产业,还可看到其他产业向此发展的趋势。例如,苹果、谷歌、微软正试图在移动互联网操作系统上建立各自的产业协作联盟;而Facebook、腾讯则希望在移动互联网应用层面建立协作联盟。盛大文学正在将文学、出版、游戏、媒体、娱乐等多行业进行协同,规模化地为消费者提供个性化的文化内容。Coursera正在对教育资源进行整合,为学生提供优质和丰富的个性化教育服务。在智能电网推动下,电力运营商Center Point Energy 也在建设社交化平台,将消费者、发电方、信息服务商等组织在一起,为百万消费者提供个性化能源服务。12

可以预见,在未来,产业中将产生产业组织者,运用社交化业务,带领产业中的企业分享信息、协同资源、共同创新、规模化地为最终消费者带来个性化的产品和服务。在产业组织者创造的共赢环境中,大企业和小企业间可通过协作而不是兼并或恶性竞争来扩大市场规模。小企业和小企业间可通过协作,优劣势互补,共同发展。在产业协作共赢的生态体系中,行业、企业间将此消彼长的上下游关系向协作共赢的方向转化。

传统产业集群也是产业内和产业间企业进行协作共赢的重要形式,它依托所在位置独特的人文和地域禀赋,逐步聚集某一或几个产业的企业,形成有明显地域属性的企业协作群。和产业集群相比,社交化协作形成的产业共赢生态环境突破了对人文环境和地域条件的限制,使协作企业在全球范围内得以延伸。供需关系是传统产业集群中连接的主要因素,集群中没有明显的组织者促进各方协作、共同创新、共享资源(政府为促进本地经济发展,会建设和发展产业集群,但是由于政府并不介入业务运营,通常难以在业务层面推动协作)。而社交化协作中的组织者通过在业务层面的协作流程和工具、信息共享等手段将有共同利益的企业在业务上更紧密地联系在一起。此外,社交化形成的产业协作环境在跨产业合作、创新效率提高、共同增长市场等方面也表现出强大的发展潜力。

社交化业务引起产业共赢的生态系统值得企业深思:在未来的产业布局中,应该如何定位企业在产业社交协作中的位置,才能取得长期可持续发展优势。

案例6:圆通新龙协同行业资源为电商提供一站式电子商务服务
圆通新龙电子商务服务有限公司和圆通速递有限公司同属上海圆通蛟龙投资发展(集团)有限公司。圆通速递在行业排名前三,它的一半以上客户是电商客户。圆通新龙依托圆通速递的行业积累,力求通过整合行业资源的方式,向电商客户提供一站式电子商务服务,其打造的核心竞争力是基于配送的仓配一体服务平台和新龙直销网站。
为了快速打造业界高效率的基于配送的仓配一体服务,圆通新龙通过运作协作平台的方式整合全行业资源,包括自有仓、分公司的加盟仓和社会第三方的加盟仓。圆通新龙将通过规则设定、系统支持和质量管理的三个核心手段来管理运作仓储资源。比如,圆通新龙通过自主研发的仓配一体管理系统确保各个加盟仓的操作符合标准,并在全国设立了三大标杆仓作为加盟仓人员的培训基地。
圆通新龙可以做到基于数据分析,将仓储资源和电商需求端的配送需求进行匹配,对仓储资源进行“物尽其用”(地点、时段、速度等)的分配和使用,一方面使电商客户能够得到低成本高效率的个性化服务,另一方面借助打造圆通新龙的服务品牌进行招商,提升这些仓库的使用效率。接下来,圆通新龙还计划通过信息化手段,将社会闲置的仓储、配送资源及合作电商的自有仓库汇聚起来,进行统一管理,进一步降低仓储成本和提高效率。
另外,圆通新龙还建立新龙直销平台完善对一站式电子商务服务的布局。该平台目标是为圆通新龙客户进行清仓销售,即客户的货物不用进行实体移动,直接在新龙直销低价销售。结合圆通新龙配送仓储服务,新龙直销不仅帮助消费者直接和生产商对接,解决了生产商库存问题,而且通过整合生产商仓储等资源,大大节省了物流成本,帮助其打造高效供应链体系。
案例来源:根据IBV对圆通新龙总经理孙建访谈记录整理

3. 消费者与消费者协作减少购买需求

社交化业务模式帮助消费者与消费者间建立了直接协作关系,使得消费者可通过其他消费者的分享或服务来满足其消费需求。

消费者购买的很多物品很可能只是为一时之用,例如:婴幼儿用品、CD/DVD、书籍、心血来潮的一次性购买等。购买后长期闲置造成巨大浪费。社交化业务打通了消费者间资源分享的途径。消费者通过社交化环境进行大规模“以物易物”(例如交换CD/DVD)、分享和出租资源(例如分享出行工具、分享花园等)、技能交换等已经变得越来越普及。

通过消费者间的分享、从其他消费者处获得服务或与其交换来满足需求,而不是从企业获得,意味着人们减少购买行为。这一趋势会在一定程度上减缓市场增长速度,首先将对耐用消费品以及服务业等行业产生很大的影响。

例如,以汽车分享为目标的新型租车公司及社交平台近年来迅速发展,Zipcar、GoGet、WhizzCar等就是这其中的主要代表。汽车分享作为私家车的替代品,为消费者降低生活成本,提供便捷的出行体验,而且符合环保的概念。根据Cervero's research调研,在旧金山地区City CarShare会员使用汽车量平均下降了47%,而在欧洲,使用汽车量下降达到75%。Zipcar公司的跟踪调查显示,用户在使用了它们的服务之后,在波士顿和华盛顿特区有13%的会员已经卖掉了自己的一辆车,超过40%的会员取消了购车计划。13

这一趋势对汽车行业的发展产生了影响。行业领军者开始将业务向分享领域拓展。例如:沃尔沃旗下的Quicar、宝马旗下的DriveNow及戴姆勒旗下的Car2Go。这些做法一方面是对消费者行为改变的认可,意在新市场中建立影响力,另一方面也可以挖掘无法负担私家车人群的消费潜力。

企业应积极思考这一消费趋势,重新考虑对其产品和服务组合的影响,增加产品和服务的个性化定制及专业性,将业务向分享服务方向发展等。

4. 无边界组织创新

社交化业务模式帮助企业与员工间建立了新型协作关系。如何提高员工主动性、降低部门间协作障碍和提高协作效率、快速寻找合适的人才、根据动态变化的业务需求匹配动态的人力资源,等等,一直是管理界长期研究和努力的方向。社交化业务为这些目标的实现提供了可行的路径。在“被激活的企业员工”中已经论述过社交化业务使企业有机会以员工的兴趣和专长来分配工作,这将提高员工主动性,提高部门间协作效率。此外,社交化业务还帮助企业联系外部人才资源,建立动态人才库,应对业务的动态变化。许多新兴公司都利用社交化业务原理实现了微型组织和巨型业务规模。例如:Instagram以25人的团队服务超过1亿的活跃用户。14所有参与其社交平台的消费者都可以被认为是他们的临时雇员。另外,“威客”类服务交易平台也是快速获取专家资源和实现动态人才库的重要实践。15

社交化业务为企业未来的组织演变提供巨大的创新空间。未来的企业可能只需要雇佣为数不多的长期员工,通过社交化业务模式招募有兴趣、有能力和有时间的合作员工,组成团队,完成企业任务。

案例7:IBM运用社交化业务促成“人尽其才”的人才管理机制和动态人才库
IBM正在将社交化业务运用到所有重要的运营领域中。以IBM Connections为平台,IBM为员工构建并不断优化良好连接性的社交化环境。16IBM鼓励所有员工将兴趣、专长、工作在社交环境中分享,鼓励员工利用社交环境而不是邮件来进行交流和协作,鼓励员工通过社交环境寻找专家和方案。IBM推行以工作和生活整合(work and life integration)为基础的工作方式,提出“做你自己”的工作氛围;对员工进行社交协作培训和提供协作工具;IBM领导层率先使用社交工具和员工进行互动;这些措施促使员工改变工作习惯,将工作转移到社交环境中。任何员工可以在社区中招募有兴趣的同事组成临时团队协作完成任务,可以在社区中利用众包(Crowdsourcing)启动感兴趣的项目,通过社交网络联系所需专家等。17IBM还将内外社交化环境打通,通过社交协作方式与外部专家和人才进行合作,建立动态人才库。IBM Gen-O就是这一理念的成功实践(见案例5)。IBM希望通过社交化业务在人力资源管理上的应用,促进IBM分布在170多个国家和地区的40多万员工跨部门、地域、国家的协作,管理客户和个人与IBM的协作,为IBM的客户带来更好的客户体验。
案例来源:IBV根据IBM公司资料和内部访谈整理