2 过往经验:行业颠覆的完整生命周期

截止到目前,对颠覆力量的预测主要是一种有趣的推测。物联化和数据驱动的转型正在许多行业发生,但这种转型远未完成。为了更好地了解从颠覆、转型到重生这一完整周期究竟如何,我们研究了已经完成整个周期的行业:空运。

从1953年开始,IBM率先带领全球航空工业的数字化。2起点是半自动化订票引擎(SABRE),这是IBM为美国航空公司创建的全球第一个数字在线订票系统。到20世纪70年代,在线订票系统已经成为标准,世界上几乎每个飞机座位都是实时全球市场的组成部分。3

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然而,当年航空公司在运输市场中所占的份额不高,因为对每架航班来说,价格和班次都是受控的——在美国境内由民用航空局控制,而在全球范围内,通过双边条约网络控制。航空旅行费用高昂,而且严格受控。

1978年,美国改进了航空运输定价的大量法规基础架构。结果不仅造就了一个自由的航空旅行市场,而且美国也成为最早实现物理资产数字化并且将这些资产放入单个全球在线市场中的市场之一。从美国开始,继而扩展到全球范围,整个航空工业因此实现了根本性的转型。4

借助自有资产利用率、在线系统的可用资产和日程等详细信息,航空公司首先要做的是提高资产利用率,增加飞机每天的飞行里程,并且制定出售空位的定价体系。除了竞争加剧之外,可预测的结果是产能过剩和价格急速下降(见图3.3)。

   

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图3.3 通过数字资产管理,航空旅行费用从1978年解除管制后下降了一半

的确,航空旅行的价格比解除管制前降低了近一半,同时,行业规模显著增大,运行效率更高。在20世纪70年代,典型的工业负荷系数仅为55%-60%,飞机平均每天的飞行时间为6-7小时。如今,大多数航班上座率平均达到近85%-90%,而最高效的航空公司的飞机每天运行14个小时。5

消费者和与航空公司相关的行业从这种转型中获得了巨大的收益。航空公司却在挣扎求生。美国几乎每个大型航空公司都受制于遗留成本——包括限制性劳工协议和利用率低下的基础设施等——被迫开展了至少一次破产重组。从2000到2012年,航空业的投资人共损失了440亿美元(见图3.4)。6

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图3.4 航空公司从2000年起经历了多次破产

随着航空公司纷纷破产,管理这些复杂在线市场的企业获利显著。在1999年从美国航空公司分离出来以后,在线订票引擎SABRE的价值超过了其母公司。由于担心SABRE对经销系统的控制为美国航空公司带来不公平的好处,SABRE甚至面临着反托拉斯调查。7

然而,故事并未结束,随着航空公司纷纷破产,在线市场变得无所不能。如今,美国航空工业从解除管制以来再次实现了持续的巨大获利(见图3.5)。

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图3.5 航空工业收入持续增加,航空公司的价值再次超过其经销系统

航空业50年的转型历程不仅能够证明我们的案例研究对其他行业的适用性,还让我们从中总结出几条可行的策略,帮助企业应对当前物联网所带来的数字化市场转型。