3 社交也需要目标和方向

◢社交的走向取决于你的意图

十多年前,我们团队与一家应急服务公司的CEO及其管理团队进行合作。我们团队负责帮助他们提升公司内部的协作性,振作工作士气。表面上,这项任务简单无比:只要对员工进行相关训练以帮助他们化解矛盾,对领导层进行六个月的专门辅导,再动员几项团队建设活动。这样,大家就能愉快地共事了。

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可事实并非如此。公司社交的局面给我们上了沉重的一课:人们无视人际关系关节点,给彼此带来的结果是惨痛的。

公司内有员工反映管理层的行为不端,因此,董事会直接联系了我们。汤姆是管理层一把手,担任公司CEO,他虽做事专注,从不拖泥带水,但为人专断,看重手中的权力。正因为如此,董事会才来找我们帮忙。有几个员工反映汤姆利用职权兴不正之风,就连管理层中也有人反映汤姆偏袒亲信,助长他们滥用职权的风气。

董事会不知应该相信谁,因为自聘用汤姆后,公司业绩一路高飞。汤姆实行全新的战略,推出新产品、新服务。董事会表示,会尽最大努力改善当前的局面,只要汤姆能继续担任CEO一职。

于是董事会找到了我们,让我们分析当下的形势,在以下三个方案中选一个:1.解雇汤姆;2.帮助并扶持汤姆;3.留任汤姆,解雇管理层的其他管理者。

通过面谈、座谈,我们自己做了一个方案,方案中加入了足以扭转局势的亮点。我们收集到的信息反映出公司内部存在多种人际关系,而其中绝大多数都是负面、排外的,对自己团队之外的人都是抱有敌意的。

汤姆、副总裁和人力资源部总管是个小团体。

销售经理和其他两个部门经理是个小团体。

卡拉马祖区的员工是个小团体。

休斯敦区的员工是个小团体。

无论是哪个团体,成员们都十分忠诚,对不属于自己团体的其他人,往往都无动于衷,甚至对立。公司内的人际关系呈剑拔弩张之势。

接手这个案子是在2005年,那时,遇到类似汤姆这样人际关系和团队工作出现问题的案例时,我们的对策无非是维护团队建设、化解人际矛盾。方法我们已经用了多次,也是行之有效的,旨在引导管理者和团队成员尽好作为团队中一分子的责任。

因此,根据董事会提供的信息,我们将案例定性为“员工需学会合作共事”,并进行了充分的准备。可事实与我们的设想不同:实际上,公司里充斥着区域性、敌对性派别,彼此戒备,裙带之风盛行,整个办公室弥漫着怒气、互防和敌意。领导与领导之间、团队与团队之间都互不相容。

面对这种局面,我们只能制定出全新的办法。董事会给出的三条方案都是不可行的:首先,解雇汤姆并不能消除员工之间的敌对和戒备;第二,仅仅对汤姆一人进行引导无异于杯水车薪;第三,留任汤姆、解雇其他领导人会让员工们觉得自己被孤立,疑心会甚嚣尘上。因此,要解决这个问题,一般的干预手段是不够的,要进行大规模、切中要害的整改,其中就包括消除汤姆和领导层现有的不和谐关系。

我们的推荐方案分为两步。首先,每个人都要留任——我们认为没有人应该离职(至少目前还没有)。

第二,也是更重要的一步,那就是重新调整汤姆和管理层的奖金结构。是的,这就是力挽狂澜之处。目前,这家公司就像美国南北战争那样“战况激烈”,应该给身处人际关系乱局中的领导设置特别奖金,将过去汤姆和其他管理者每季度的业绩奖金改为缓和人际关系的社交奖金——这会激励领导者积极改善人际关系。董事会对这项专为人际关系恶劣的领导设置的奖金有些忧虑,但最终还是接受了我们的方案。

这个案例对我们来说前所未有。在这之前,我们仅仅要求当事人集中精力修补人际关系即可。一旦公司中的人际关系出现裂痕,问题大多出现在小团队中,无外乎私人恩怨。就像我之前所说的那样,绝大多数的人际矛盾通过团队建设和指导课程就能解决,员工也会一如既往地工作。

但这次情况全然不同。整个公司都陷入纷争之中,每个部门亦是如此。高层领导、管理者以及员工都无一幸免,每个人都有或多或少的人际矛盾。负面情绪和权贵之气伤及所有。只有将领导奖金和人际关系挂钩,才能让这个充满偏见、排外的公司重视起对人际关系的培养。

根据调查、座谈会和一对一面试的结果,我们发现员工、管理者和领导者都希望并需要改变当前的社交状况。

比如说,调查表的评分范围是1-5分,其中5分代表“十分符合”。表中“信任工作伙伴”一栏的平均分为1.5分,85%的参与者在这一栏填的分数是1和2,很少有人信任同事。

还有一栏:“如果工作中有件事会好转,你希望是”,供填表者选择的有五种选项,分别是“信任”“与老板的关系”“与同事的关系”“工资”“工作”。76%的人选了“与老板的关系”和“与同事的关系”。每一个涉及信任和关系的栏目,其评分都明确反映出人们渴望改善同上司和同事的关系——要是他们知道改善的方法,问题就解决了。

这项调查给了我们信心,也带来乐趣。人们内心期望人际关系得到改善,这一发现让我们欣喜不已。可他们为什么从不付诸实践?我们还忽略了什么?人们到底做了什么,又少做了什么,才会与健康的人际关系失之交臂?

你是否有过这样的时刻:咖啡洒了,却没有溅到身上?吐司从手中滑下,蘸着果酱的一面却恰好朝上?在驶进加油站时,车正好没油了?没有过吗?其实我也没有。但这种经历即使只发生一次,不也是很美妙吗?工作中,这种偶然性如果发生,也是好事一桩啊。

前面已经提到过,调查结果反映人们内心希望改善人际关系,却不知如何下手。因此,寻找合适的方法加以改变正是我们团队的任务。然而,我们无法替代员工去改善人际关系,能做到的只有员工自己。最终,我们把任务定为员工创造改善人际关系的机会。

修改了方案后,董事会便即刻同意并实行了。然而,汤姆和管理层却慌了神,他们担心局面失去控制,觉得我们的方案会混淆职业定位,削弱责任感,破坏领导者权威,毁掉现在的工作队伍。他们的担心是对的,我们的方案就是要变动现在的职位、责任、权威和种种关系。

可随着方案的实施,汤姆和其他领导渐渐从一开始的诧异中回过神来,甚至反过来支持这项方案。

“怎么又改变主意了?”我问汤姆。

“我们管理层在前三个月绞尽脑汁反对这场变革,没能找到对策,却发现问题出在我们本身。”汤姆用手捋了捋头发,“董事会已经表明,这是我们改变局势的唯一机会。于是我们研究了方案,发现如果按照你们的方法,我们不会有任何损失,而且还会有好处。你们可以相信我们,我们对方案的执行可是高度自觉啊。”

这就是人际关系关节点,而且汤姆成功把握住了!那一刻,汤姆的谦逊有度让我们对他和他领导工作的好感度直增100倍。汤姆和管理层决定下手整治公司的人际状况。

还记得刚才提到的关于咖啡、吐司和加油站的凑巧之事吗?正是这种时刻:咖啡洒了,却没有溅到身上;吐司从手中滑下,粘着果酱的一面却恰好朝上;在驶进加油站时,油正好用光。

汤姆说他们对方案的执行“高度自觉”。这里的“自觉”就像闪电,一瞬间照亮天空,就像是团队中所有人心有灵犀同时想到一起一样。

“自觉,即有意而为之。”我们异口同声道。

我们团队已经给其他客户制定了方案,叫作《有意而为:利用自身优势创造业绩》,帮助客户通过盖洛普优势识别器、麦尔斯-布瑞格斯性格类型指标和其他工具,有意识地利用自己的优势。我们发现,尽管人们乐于捕捉自己的优势特长和性格类型,但大部分人付诸实践的时间不会超过90天。为了改善这一状况,我们还推出了一个意向性方案,旨在加强人们在日常工作中发挥自身优势的意识。方案实施过程中,只要人们找到了自己的性格类型、优势特长和过人之处,我们就会引导他们有意识地实践。

根据牛津字典,“意向”是指怀有某种目的故意而为——将自己的想法、理念、企盼、希望寄之于某个目标物或目标事件上。[1]根据韦氏词典,“意向”是指根据计划或意愿做某事。[2]简单来说,“意向”就是专注于目标并努力实现它,我们会把目标定为工作满意度、工作业绩以及合适的工作,引导员工多留意自身优势并加以发挥,他们的表现就会惊喜连连。

一开始和汤姆他们合作时,我们就知晓了意向的力量。然而,几个月下来,对于具体方法我们仍是毫无头绪,而赋予我们灵感的只有汤姆:我们可以选择自己的行为方式——根据自己的目标来选择。如果想练肌肉,就每天坚持去健身房,练习举重,增加蛋白质摄取量——这就是根据目标调整自己的行为。如果想竞争某个需要专业能力的职位,就去参加相应的培训班——这就是为增加录用机会而改变自己。

同样地,在社交时,我们首先要明确自己的目标,然后再做相应的改变。生活中、工作上,你的目标是什么?你期望取得什么?你的实践是否与目标一致?这些问题可以归纳为一个:你的意图是什么?汤姆和其他领导者在公司进行了一系列积极、全面的整改,就是受了这个问题的启发。

在日常关系中,我们经常忽略意图——或者说选择,面对家庭成员时尤是如此。然而意图却影响着我们与伴侣、手足及朋友之间的关系。

再想想本章开头的那对夫妻。显而易见,对于彼此,他们在心里都下了定义。妻子觉得丈夫不关心自己,丈夫觉得妻子喋喋不休。结果,这两人相互僵持、不肯让步,就对婚姻关系造成了伤害。

通常,我们不会意识到正是自己的目的和行为造成了当下的关系状况,反而觉得关系的演变是自发、无意识、无规律的。社会、长辈还有过来人总是强调这一点:关系,尤其是那些最亲密的关系,都是自然而然形成的。

你是否对下面这些话耳熟能详:“我们邂逅在食品店,然后就这么好起来了”“我们只是萍水相逢”“我们一拍即合”“我们一见如故”“第一次见面我就知道我们会成为好友”。

此外,你还会听到不同的声音:“看见他就觉得他不顺眼”“她很烦”“我们性格上合不来”。这些话通通表明,我们总是把人际关系置之身外,认为关系的演变是不可控的。

对于关系,尤其是最亲近的关系,我们更倾向于把它们看成顺其自然的产物,而不是我们自己的选择和意向。大家不要误会,邂逅、偶遇、巧合都是确有发生的,但是,当关系确定后,关系的演变趋势则是由双方的行为决定的。我们的为人行事,面对眼前的机会做出的选择,都事关一段关系的“生死”。可是,多数人都没能意识到言行举止对人际关系的重要性。

身处社交圈,我们的一言一行都取决于自己的选择,实际上,我们可以通过不同的行为来处理不同的关系,无论是家庭关系、工作关系,还是生活中的其他关系。即使面对亲人,我们也可以决定是否继续来往。关系的命运取决于我们自己,关系多深、持续多久和进展快慢完全掌握在自己手中。我们可以催生它、持续它,也可以终结它,完全由我们自己把握。我们自己决定交往的对象,在工作和其他社交圈子中,与他人是否熟知或是否相识完全在于我们自己的选择。

想想看:你的朋友圈为什么会由这些人组成呢?想想身边的亲人、朋友和同事,一个都别落下,仔细回想每个人的特征,然后再回答这个问题——为什么会和这个人交往?我希望你的回答是:因为我想和他们来往。

还记得我上一章提到的杰克吗?他在准备晚餐时和我通电话,在我的提醒下陷入了沉默。那时,他意识到原来行事方式是可以选择的,而事实也是如此。他还意识到自己过去的行为同样对关系产生了影响,以后也是如此。

那么,你的社交圈状况如何?也就是说,你善于处理人际关系吗?作为伴侣,你是怎样对待婚姻的?作为父母,你是怎样对待孩子的?作为手足,你是怎样与兄弟姐妹相处的?作为管理者,你是如何对待下属的?作为下级,你又是怎样应对老板的?作为同事,你是怎样面对团队的?

如果你在社交圈的表现平平,那就有计划地行动吧,就像汤姆那样,去抓住并利用关系关节点,让社交圈更上一层楼。

 

 

我觉得老板很尊重我和团队的工作成果,通过最近的项目更能看得出来。我们不遗余力,按时完成任务,经费也得到充分利用,效果超过预期目标。我有时会督促员工,保证工作不出差错,按时完成,这是职责所在。我保证任务圆满完成,这是毋庸置疑的。我不在乎别人喜不喜欢我,作秀不是我的目的所在,毕竟我来这儿是为了工作的。好吧,也许有人会不爽,但这也是好事,至少说明他们还是把工作放在心上的。对于我来说,完成任务就是一切。

——乔

 

 

乔很出色,每次任务他都能完成甚至超过预期。但他态度专横,破坏团队士气。他总是冒犯别人,瞧不上他们的想法和意见。领导层已经确定了对他的发展方案,我们决定提拔他。再有几个月我就退休了,乔是个有远见有能力的人才,公司的未来需要他。可现在,员工对他的意见太大了,他的团队、同事、客户以及我的同事都跟他不和。希望他对别人态度好些,不要再冲撞无礼了。

——乔的老板

 

 

所谓关系就是与他人维系或打造联系,每段关系都不是自然发生的,而是事在人为的。当我们有意识、有目的地采取行动时,关系是可以蓬勃发展的。

[1] “意向”,OxfordDictionaries.com,2016.http://www.oxforddictionaries.com/us/definition/american_english/intentionality.

[2] “意向”,Merriam-Webster.com,2016.http://www.merriam-webster.com/dictionary/intentionality.