预计阅读本页时间：-
第二章 掌控生活：横向管理工作流程的5个阶段
要想掌握既轻松又不失控的知识工作，就必须要征服工作流程的5个阶段，而这正是我所教授的这套方法的核心部分。无论在什么情况下，我们在工作时都将经历这5个阶段：首先，我们收集（Collect）一切引起我们注意的事务和信息，对这些材料进行加工（Process），决定下一步行动，对这些行动要进行有效的组织整理（Organize），以便我们回顾和检视（Review）这些行动，好确定要执行（Do）的下一步行动，这样才能完成工作。这些阶段共同构成了我们生活中的“横向”管理。
广告：个人专属 VPN，独立 IP，无限流量，多机房切换，还可以屏蔽广告和恶意软件，每月最低仅 5 美元
我们所认知的知识已经在行动中证明了自己。我这里所谈的知识是指行动中的信息，以及关注结果的信息。
The knowledge that we consider knowledge proves itself in action. What we now mean by knowledge is information in action, information focused on results.
—彼得·F·德鲁克（Peter F Drucker）
这几个步骤看起来很简单，也可能你没有察觉到，不过这确实就是我们习以为常的处事方法。但是，根据我的经验，大多数人在这5个阶段中，都还有很大的提升效率的空间。我们对工作流程的管理包括了5个环节，因此，除非所有的环节都紧密地结合起来，并且由统一的标准加以管理维护，否则，其最终效果难以保障。大多数人在收集（Collect）工作中存在着重大的遗漏。有些人虽然收集了大量信息，但是，他们却没有对其进行进一步的加工（Process），也就无法确定下一步的具体行动。另一些人虽然制定了下一步的行动，却由于缺乏对其结果的有效组织（Organize），而不能有效的执行。还有一些人虽然建立了良好的组织整理系统，但是由于缺少回顾和检视（Review），结果导致整个工作系统的功效大打折扣。最后，如果这些连接点中出现任何一个薄弱环节，就可能影响工作执行（Do）的结果和效率。
了解了这5个阶段的本质和相互关系后，我们还需要运用一些有效的技巧和工具，才能使它们的功能发挥得淋漓尽致。我发现，如果将这5布分开来做，会达到更好的效果。有些时候，我只是搜集（collect）各种信息，而不做进一步的处理。而有时，我只进行分析和处理（Process）（比如利用会议后的间隙，整理会议笔记）。我还会利用远途旅行的路上时间，对一路上收集和加工好的材料进行组织整理（Organize）。还有一些时候，我检查我的工作清单，进而回顾（Review）我的整个工作状况。很显然，大部分时间我都在做我该做的事情。
许多人无法把工作安排得井井有条，主要原因正是他们试图一口气完成这5个阶段的工作。当他们坐下来“开列工作清单”时，大多数人试图按照重要性和紧急程度，来收集“最重要的事情”，但他们却没有拟定任何具体的行动方案。如果你因为某些事情（比如秘书的生日）目前“并非那么重要”，而暂时搁置一旁不作任何考虑，那么这件事就成了一个悬而未决的问题。它将时时刻刻地消磨你的精力，阻碍你集中精力思考那些真正重要的事情。
本章将阐述这5个阶段的具体内容。在第4章到第8章中，你可以看到一个逐步实施的方案，它针对每一阶段介绍一个无懈可击的系统，并且附有大量经典的实战经验。
收集（Collect）
要了解需要收集哪些信息，以及如何有效地完成这一工作，这一点非常重要。因为只有这样，你才能够有效的开展下一步的加工处理的过程。为了把你的大脑从那些低层次的、希望抓住一切事务的意识中解放出来，你必须让自己切实真正地抓住所有引起你注意的信息，在将来的某个时间，你还将处理（Process）和回顾（Review）这些信息。
百分之百地捕获一切“未尽事宜”
你需要寻找和搜集你的世界中的一切未尽事宜，不分大小、轻重、缓急，只要是那些等待处理的、需要改进的、引起注意的事务，都要统统收集起来。
在你读到这里的时候，许多事务正处于收集之中。信箱里收到了新的信件，工作簿中增添了新的备忘录，计算机收到了新的电子邮件，手机又收到了新的短信息。但是，与此同时，你也正在从周围的环境中搜集信息，并储存到自己的大脑，而且大脑自己还会不停的思考，时不时的形成一些想法和主意，他们需要你的关注。大脑中的信息不会像电子邮件那样一目了然，但是它们也是“材料（stuff）”，需要某种解决方法，所以也是搜集的对象。比如：在记事簿上的某些决策，应该尽快付诸实施；在你书桌的抽屉里，某些坏了的小电器需要修理一下或者干脆扔掉；在你的咖啡桌上，放着一些过期的杂志——这些全都属于“材料”的范畴。
一旦你给某一事物贴上“需要”或者“应当”的标签，它就变成了一件“未尽事宜”。比如，如果你还在犹豫某件事是否需要搞定或如何搞定，那么它就是“未尽事宜”。这包括你全部的“我将要……”，也就是那些你已经有所计划，但是尚未付诸行动的事情。当然，它还包括所有正在处理中的事情，只要是你尚未宣布结束的事情，都算是“未尽事宜”。
为了正确地管理这些“未尽事宜”，你需要暂时把它们统统放入一个“存储器”中。等到有时间的时候再来确定它们到底都是一些什么样的问题，需要如何处理和解决。为了确保这个收集工具的有效性，你必须定期地清空这些“存储器”。
如果你将大脑也当作一个“存储器”来看的话，那么很可能各种“未尽事宜”现在就已经被你收集起来了。但是由于无法找到一个可靠的外在体系对它们进行直接的管理，那么，某些事情必定会藏匿于你脑中的某个角落里，无法有效的定期清空。事实上，即使你没有把某项任务放入你的工作篮，它也可能存在于你的大脑当中。我们在这一阶段所要做的，正是确保一切必要的事情统统得到了收集，并且存储在你大脑之外的某个地方。
收集工具
有很多工具，无论其科技含量的高低，均可用于收集那些“未尽事宜”。下面列出的几种工具可以用于捕捉你的想法以及从外部获取的资料：
•工作篮
•纸制记事簿
•电子记事簿
•录音设备
•电子邮件
工作篮
标准的塑料框、木制或金属编织框都是最常见的、用于存放纸制资料的工具。其他任何需要分类处理的物品也可以存放其中，如：信件、杂志、备忘录、票据、电话记事簿、收据，甚至是没电的手电筒。
书写用的纸张或记事簿
活页笔记本、螺旋装订记事本、速记本和标准白纸本，都可以随时记录你的想法、搜罗来的信息，以及有待处理的事情等。只要能满足你的习惯和需要就好。
电子记事簿
计算机可以用于存储简短信息，以便日后再处理。随着字符识别技术的发展进步，一系列用于保存数据的数码工具产品接连不断地面世。掌上电脑（比如PDA）和手机都可以用来存储各种信息。
音频产品
目前，可以使用的此类产品包括电话应答机、语音信箱、录音设备，如数码录音机或者微型磁带录音机。这些设备都可以临时储存那些你需要记录或处理的音频信息。
电子邮件
如果你通过电子邮件与外界保持联系，那么，你的计算机保留收到的信息和文件，以备日后浏览、阅读和处理。寻呼机和电话短信也拥有类似功能。
高科技产品设备
现在，越来越多的电子设备开始支持语音指令和手写输入。随着信息沟通的数字化和无线化的发展，我们记录信息的方式也在变得更加简单。（同时，我们所收到的数据和信息数量也在随之膨胀！）
“电脑！”
“是的，戴维，什么事？”
“我想要面包。”
“好的，戴维。”
我所需要的食品就这样被收集起来了。在行动管理过程中，组织整理这一阶也进一步数字化了，“面包”将自动添加到我的食品清单中，甚至自动完成订货和配送的程序。
无论是高科技设备，还是技术含量不高的产品，上面所介绍的所有设备都起到类似于工作篮的作用，发挥着搜集一切具有潜在用途的信息、任务和行动方案的功效。很可能你早已经在使用这些工具了。
影响成功收集的因素
遗憾的是，仅仅有合适的收集工具，并不能保证顺利完成所有收集工作。大多数人都拥有某种形式的收集设备，但是，这些设备或多或少地存在失控的情况。我们一起来看看成功收集的三个必要条件：
1、每一个悬而未决的事情都必须存储于你的收集系统之中，而不是在你的大脑里。
2、你应该尽可能地控制收集工具的数量，越少越好、够用即可。
3、你必须定期地清空这些设备。
把一切赶出你的大脑
如果你还在使用自己的大脑来追踪多个事务的进展，那么，你自然会丧失使用和清空工作篮（或者其他的收集工具）的动力。大多数人之所以并不把这些收集工具放在心上，是因为他们知道，这些工具所收集的事务并不完整。在他们的工作篮和大脑中，都各存放着一部分“未尽事宜”，因此，他们无法完全信任他们中的任何一个。这就导致，他们的大脑处于处于两头兼顾、疲于奔命的状态之中。这就好似在布满了大洞的弹珠台上玩弹球一样，弹球非常容易掉入洞里，让人根本没有动力继续玩下去。
更应该把收集工具当作是你生活方式的一部分。你应该尽量在身边保留这样的工具，以保证无论你身处何处，都可以记录下各种灵光一现的想法。把它们视为你生活中不可或缺的一部分，就像你的钱包、驾驶执照或眼镜一样。
尽量减少收集设备的数量
你需要多少个工作篮，就应该设置多少个，但要限制在你可以应付的最大数量以下。由于你需要收集信息可能随时随地冒出来，因此，在任何情况下，你都需要能够发挥功效的收集工具。然而，如果收集工具的种类和数量过多，你便可能无法对收集到的信息很好的进行处理了。
对于高科技收集工具，一般不会出现数量过多的状况；主要是那些低技术含量的工具（比如记事簿和工作篮），容易出现这类问题。比如别人给你的便条，就应该好好整理，而不是把它们随心所欲地堆在一起、夹在记事簿里或塞进抽屉中。其他类似的纸制文件也应该井然有序地放进工作篮中，而不是乱七八糟地积到角落里。
随着生活和工作变得日益复杂烦琐，采用标准化的工具和手段来捕捉想法和信息就显得尤为重要。在你的职业生涯当中，你往往会发现，一些工作上的好点子往往不是在工作时间产生的（通常是在你休息的时候产生）。如果能够利用一个高效的收集工具来配合你的思考能力，那么你便获得了提高工作效率的法宝。
对于天才来说，处理的事务越少效果越好。
—达·芬奇
定期清空收集工具
保证收集（Collecting）阶段成功的最后一个因素是显而易见的：如果不定期清空收集工具，加工处理里面盛放的“材料（Stuff）”，那么它就只是一个装满杂乱资料的仓库。我们这里说到的“清空”并不意味着完成，这里不要求你完成存放在语音信箱、电子邮箱或工作篮中的全部事务；其实，它仅仅要求你把信息从存储器中取出来，判定这些东西的实质是什么，以及应该采取什么具体行动才能推动它；如果你无法立即完成它，那么把这些行动组织整理（organize）到你的系统中就行。千万不要把它再次放回到工作篮中！不清理你的工作篮，简直就和不倒垃圾桶一样，你必须不断购买新的垃圾桶，来盛放新产生的垃圾。
为了完成定期清理工作篮，你必须拥有一个完善的管理系统。如果只有输入没有输出，工作篮里容纳的“材料”自然会堆积如山。一般来说，对于那些你无法立即处理的事情，把他们放在“工作篮”好给自己“提个醒”，这确实是简单易行的。（特别是对于纸质文件或者电子邮件之类的信息尤其方便。）但问题是，当工作篮中存入过量的资料时就面临崩溃的危险，根本无法起到 “提醒”的作用了。
当你掌握了下一个阶段的技巧，学会如何轻松快捷地处理（Process）那些乱七八糟的事务时，“工作篮”就可以被顺利清空了。让我们一起来看一看，要怎么做才能在不立即完成具体工作的情况下，清空你的工作篮和电子邮件系统吧！
加工处理（Process）
对于参加这个课程的所有人来说，我帮助他们所作出的最大改进，恐怕就是指导他们按部就班地对每一项工作进行思考，最终清空他们的收集工具。当我与在某家环球公司的一个部门经理共同处理了她的“收集篮”以后，她坐在那里，感前所未有轻松。此前她为了减轻大量的会议给自己带来的繁重压力，便依赖于工作日程表提醒会议日程，而效果还不错；在我的帮助下，她对工作的其他方面也进行进行了归纳和整理，使她在各个方面都变得井井有条了。最后，我们把她需要提醒的行动和信息分门别类地逐个确定，并存入了一个看得见、摸得到的具体的系统里面。
对于你所搜集到的每一封电子和语音邮件、每一条备忘录或者每一个自然萌生的念头，你该如何处理呢？这是行动管理过程中的一个组成要素，它是整个个人组织管理体系的基础。许多人试图把一切整理得井井有条，但是他们却错误地直接整理那些收集到的“材料”。那些你收集到的事务是无法有效的组织（Organize）起来的，你只能收集它们，加工（Process）它们。对这些事务加工后产生的下一步行动，才是真正的组织整理的对象。在决策树型分析图中（见后图），加工（Process）和组织（Organize）这两个阶段是整个过程的主干部分。
在后面的章节里，我将针对加工（Process）过程的每一个环节详细地进行指导。而现在，我建议你在我们总览全过程的同时，从你的任务篮中拿出几项工作，或者拿出一摞资料，以它们为例，对这个过程有一个大致的了解。
“它”是什么？
这个问题并不愚蠢。我们前面已经讨论了收集工具以及收集的“材料（Stuff）”。但是，我们还没有讨论过这些材料到底是什么，需要我们如何处理。比如，我们从上级主管接收的很多信息，往往因为含糊不清，而很容易从我们的管理系统中溜掉，我们是不是应该先搞清楚这些信息的含义呢？当我们收到人力资源部门转发的电子邮件，通知我们某某政策的某某情况时，我们是不是也需要先看清楚内容？我曾经从客户那堆积如山的文件中，挖掘出一打有价值的信息，这仅仅是由于他们当时不愿意花上几秒钟的时间来搞清楚文件内容就随手一扔造成的。搞清楚了这个问题，我们也就可以了解下一步决策的重要性了。
“它”是否需要采取行动呢？
对于这个问题有两种回答：是和否。
如果是“否”这个答案，也就是“它”不需要我们采取任何行动，那么有三种可能的情况：
1.这是无用的垃圾（trash），我们根本就没必要保留它。
2.目前没有采取行动的必要，但是日后可能需要处理（孵化，酝酿incubate）。
3.该信息具有潜在的利用价值，今后也许能够派上用场（参考reference）。
这三种情况各自都有一套处理方法，我们以后的章节详细介绍。就目前而言，对于要删除的东西，你所需要的就是一个垃圾箱和一个Delete键；对于那些需要日后处理的事情，就将他们写在备忘录或者日程表里；对于那些有潜在价值的东西，把他们放在一个完善的归档系统中就可以了。
需要采取行动
这一类信息要求我们亲自着手处理。典型的情况可能是一封要求你参加公司活动的电子邮件；或者别人留给你的参加某一专题会议的留言条；又或者是请求你回复电话的短信留言。
面对这类需要着手处理的信息时，你必须解答两个问题：
1.你完成它会达到什么样的目标和结果？（Outcome是什么）
2.下一步需要采取的行动是什么？（Next Action）
如果它代表一个项目
如果你对手头的事情需要一系列的行动才能达到他的目标或结果，你就可以将其视为一个项目（project）并将它列入“项目”清单中。这如同在地上树起一个树桩，提醒你有些目标尚未达成。每周回顾一下这个清单将会帮助你想起起这个尚未解决的问题。这些目标时刻存在于你的管理系统中，直到你达成这个目标或者放弃这个目标。
下一步要采取什么行动？
对于你所收集到的任何材料Stuff来说，这都是一个关键的问题；如果你能给出合适的答案，你便拥有了下一步组织（Organize）工作的基本材料。“下一步行动（Next Action）”是指那些可执行可操作具体行动，完成了它们才能推动整个事情向着既定目标发展。
做事情时，并不需要花费很多气力，但是在决策行动时，却要求投入大量的精力。
——爱因斯坦
“下一步行动”的几个例子：
•给弗雷德打个电话，问题要那家修理厂的电话号码。
•起草预算会议的具体议程。
•向安吉拉建议建立一套文件归档系统。
•上网了解一下数据库管理软件的知识。
这些都是一些需要实实在在地发生的、真实而具体的活动。这些需要完成的活动也是你整个个人管理系统的重要管理对象。
立即完成、指派他人、或者延迟处理。
一旦你决定了下一步行动，紧接着，你面临三种选择：
1、立即完成Do it。如果这步行动能在2分钟内完成，那么你就应该立刻完成它。
2、指派他人Delegate it。如果处理这件事情需要花费的时间不止2分钟，那么，你应该问一问自己，你是否就是解决这个问题的最佳人选呢？如果回答是否定的，那就委托给一个合适的人员去办理。
3、延迟处理Defer it。如果预计花费时间超过2分钟，而你又恰恰是最佳人选，这时，你不得不推迟行动，把它记录在 “下一步行动”清单上，以后再来完成。
组织整理（Organize）
在工作流程图的外环中，有8个独立的处理方向，这包含了你的“材料”经过加工处理后所有可能遇到的情况。将它们结合在一起就构成了一个完整的系统。这个系统可以组织处理你的当前工作，也可以随时接纳新工作。
对于那些无需采取行动的事务来说，可以将它们：丢入垃圾桶（trash）、放入孵化系统（incubation tools）或归档为参考资料(reference storage)。如果某个材料无需采取行动，你可以把当成垃圾丢掉，或者“存入备忘录”以备日后再次评估，或者归档保存起来以便今后能够随时查阅。对于那些可以付诸行动的事情，你则需要：一个项目清单（a list of project）、一个保存项目规划和资料的存储系统（storage or files for project plans and materials）、一个日程表（a calendar）、一个下一步行动清单（a list of reminders of next actions），以及一个等候别人完成的任务清单（a list of reminders of things you’re waiting for）。
由此可见，这8类行动都可以（而且也应该）分别放入几个客观存在的容器中。本书中我们将这种容器统称为“清单（lists）”，意思是可供人们可以经常查阅的一组提示信息。这个“清单”可能是纸质备忘录中，也可能是一个电脑程序，还可能是塞满纸质文件的文件夹。举个例子来说吧，一个目标清单，可以是一个写满个人目标的备忘本，也可以是个包含任务列表的PDA，或者是个贴着“工作清单”标签的塑料文件夹。提示信息（如“3月1日后，与我的会计师联系，约定一次会面。”）既可以保存在书面形式的备忘录文件夹中，也可以存放在纸质或者电子日程表内。
项目（Projects）
我是这样给项目下定义的：任何一个需要多个步骤才能完成的任务。这就意味着你的“项目清单”中会出现一些你以前不会当作项目看的小事情。我之所以如此下定义，其根据是：如果某项工作不能一步完成的话，那么，你就需要能够建立某种机制来提醒自己还有事情尚未处理。如果你没有建立这样一个提醒机制的话，这件事情很有可能会回到你的大脑中，重新成为一个盘踞在你大脑中的悬而未决的问题，时刻干扰你的工作。
“项目”清单的内容范例
•安排新的董事会成员；
•研发合资生产录像机的项目；
•8月份的度假安排；
•制作一个新的培训光盘
•为非现场聆讯会安排人员；
•确定明年学术研究会的日程安排；
•出版书籍；
•组织一个小时左右的重要讲话；
•完成计算机升级；
•演讲；
•更新遗嘱；
•熟悉视频会议的操作；
•决定预算规程；
•敲定一个新产品生产线；
•签署一个雇佣协议；
•了解新的联络管理软件；
•在后院安装新的照明灯；
•找到《财富》杂志的再版文章；
•与南美的代表正式建立合作关系；
•寻找一位公关人员制定雇员政策和工作程序；
•在新果园里种一些植物；
•为起居室添置一把新的靠椅；
这些工作不需要按照某一种特殊的顺序进行排列。你只需把它们列在一张主清单上便足够了。这样你就可以经常地查阅它们，以确保你对每个项目制定出恰当的“下一步行动”。
事实上，你不可能去执行一个项目（do a project），你所能执行的是与项目相关的“下一步行动”。当你完成了足够多的正确的步骤以后，才能达成项目的预期目标。实际上，这个项目清单就是一份罗列在我们面前的各种目标。它指导我们所采取的每一步行动都能将事务向着正确的方向推进。
项目的辅助性资料 Project Support Material
对大多数项目来说，都会积累大量的相关信息，这些信息都应当按照主题或项目组织管理起来。这时，“项目”清单便成为一个索引。各个项目所对应的细节、计划、辅助资料都应该分门别类地存放于独立的文件夹中，或存入电子文档、笔记本中或者活页文件夹，以便你处理各个项目时可以方便地查阅取用。
辅助性资料与参考资料
一旦你把项目的辅助性资料按照主题或者题目分类组织整理时，你会发现，它们与你的参考资料非常类似，甚至可以将它们一道保存在同一个系统中。他们之间的惟一的区别是，那些项目的辅助性资料需要我们更频繁的查询，以确保项目进程的正确发展。
我通常建议人们将项目辅助性资料保存视线之外的地方。但是如果你已经拥有一个运行良好的参考文件归档系统，而且他就在你触手可及的地方，那么将项目资料保存在这个视线内的系统中会更加简易和高效。项目辅助性资料有时需要频繁查阅，将资料放在近前会更加方便快捷。在这种情况下，纸质的资料通常放在桌面的文件筐里，或者抽屉盒中。
下一步行动的归类
正如同工作流程示意图所清楚显示的那样，下一步行动的决策是最核心的环节（就是中央的 What’s the next action. ）。对于每一个悬而未决的问题，下一步行动都应当是可执行的、一目了然的、没有歧义的具体行动。
那些不到2分钟即可搞定的工作和那些你已经早已完成的工作，作为已经过去的行动，就没有必要继续跟踪了。需要紧追不放的是：那些将在某一个特定时间或日期里将要执行的行动（把它们记入你的日程表calendar）；那些需要尽快完成的行动（把它们添加到你的“下一步行动”的清单"Next Actions" lists）；以那些等待他人去办理的事情（把这些添入“等候”清单 "Waiting For" list）。
日程表Calendar
行动的提示信息可以分为两类：一类需要在某一指定日期或时间里执行；另一类是应该尽快完成。而日程表所负责记录的就是第一类的事情。
你的日程表上只标注三种情况：
•指定时间的行动；
•指定日期的行动；
•指定日期得到信息。
指定时间的行动
这其实是给约会起了一个花里胡哨的别名。比如说，某项目的下一步行动是参加某日某时召开的会议，你只需把它标注在日程表的对应时间点上就足够了。
指定日期的行动
一些事情需要在某一个特定的日子里进行，但不一定非得苛求于某一个确定的时间。也许你告诉玛丽星期五会给她打电话，问问你给她的报告有没有问题。她星期四才可能拿到报告，而星期六又要出国，因此星期五是采取行动的最佳时机，而这一天中的任何时间都无关紧要。因此，只要标注在那一天的工作日历中就成了。将指定时间的行动和指定日期的行动分开标注在日历中是非常实用的。
指定日期得到信息
有时候，你需要在特定的日期了解某些信息，但是并不一定要采取行动，这样的事情，也可以记录在日程表中，用以提醒自己。比如有关安排约会的注意事项，他人（家里人或员工）的日程安排，或者是其他对你有用的信息。同时，它也有助于记载一些短期的提示信息，如提醒自己等领导度假回来以后，给他打电话请示某个问题，等等。
不再需要“每日工作清单”（"daily to-do list"）
在我的做法中，只有上面那三种情况才允许被记录在日程表中，其他的一概免谈！我知道，这对于传统的时间管理方法来说，简直如同异端邪说。按照传统的时间管理方法，“每日工作”清单就是一剂百试不爽的灵丹妙药。但实际上，工作清单的收效却令人大失所望，这主要有两个原因。
首先，由于不断会出现新的问题需要处理，工作的重点也可能不断地转移，每天的工作安排也必将随之作出相应的调整。因此，人们不可能提前确定一个工作清单。制定一个工作清单作为工作参照自然是益处的，但是，实际情况是这个工作清单可能随时都被迫进行调整。如果你在日程表中记下一串长长的任务，一旦无法执行，又不得不将它们的逐项内容重新抄录到另一个日期里，这未免有些令人泄气吧，同时也浪费了宝贵的时间。我提倡使用的“下一步行动”清单包容所有行动的提示信息，甚至是那些有严格时间要求的事情。这样就避免了在日程表中每天重复标注同样的任务了。
其次，如果日程表上的某一项工作不一定非要在这一天中完成，那么，它将对其他工作起到弱化作用，对他们造成一定的负面作用。比如说，我必须在星期五给玛丽打电话（因为我只有在那一天才能找到她），然而同时，我又在那一天的日程安排中挤进了其他5个电话，它们无足轻重，也不存在严格的时间限制。如果那一天我忙得晕头转向时，就可能把给玛丽打电话的事情给忽略了。这样就必须让大脑提醒自己：这个电话必须要打，否则我不可能再有其他的机会了。这时，我们的系统就没有发挥它应有的作用。依我看，日程表是一块神圣的领地。一旦在那里做下了标记，你就必须在特定时间完成，而在别的时间想都不想。只有在约会本身发生变动的时候，才允许在日程表中进行相应的变更。
越是有弹性的工作安排，越是能承受大量的工作。
—迈克尔·麦格里菲（MichaelMcGriffy）医学博士
无需付诸行动的事务
如同处理那些可以立即付诸行动的工作一样，对于一些不能够立即落实的事情，你同样需要一个组织良好、自成一体的系统。这个系统可以进一步划分为三类：垃圾Trash、孵化器Incubation和参考资料Reference。
垃圾Trash
对垃圾的处理不用多说。把一切没有行动价值或者参考价值的东西统统扔掉。如果你继续保留着这些东西并与其他的资料混为一谈，这些垃圾只会对你的系统造成损害。
孵化系统Incubation
除了垃圾以外，还存在其他两类情况。它们无需立即投入行动，但是你仍然希望保存这些材料。再重申一次，把那些不必立即付诸实施的事情与需要即刻解决的问题区分开来是至关重要的。否则，面对堆积如山的工作，你会逐渐地变得无动于衷，不知道从哪里切入，或者不知道要做些什么。
当你浏览一个备忘录或者阅读一封电子邮件时，极其偶然地获得了一丝启发，你很可能会在以后的某一个时间里再付诸行动，而不是现在。你希望今后能够再一次得到提醒，以便日后再评估行动方案。比如，你的邮箱里收到一个宣传册，是关于当地交响乐团下一个演出季的节目安排。你对演出的曲目颇有兴趣，但是距离演出还有4个月的时间——太遥远了，不可能立即确定行动（你还无法确定4个月后的行程安排）。但是，如果到那时你还留在城里，你很可能会去观看演出的。在这种情形下，你应该怎么办呢？
目前，有两种“孵化”体系可以应付这一局面即“将来/也许（Someday/Maybe）”清单和“备忘录（tickler）”清单。
“将来/也许”
可以用于保存一些目前你不打算实施，但又希望在将来某一时间运作的工作。拥有这样一个清单不仅具有实用价值，而且令人备受鼓舞。这就好比是一个“停车场”，用来停放那些你当前无法操作，却又不打算彻底遗忘的事情。这样以来你就会得到定期的提醒。
比较典型的“将来/也许”清单
•弄一条钓鱼船；
•制作雇员晋级录像带；
•学习西班牙语；
•找到斯坦福·里昂；
•报名学习绘水彩画；
•买一部数码摄像机；
•添置一个厨房餐具柜；
•去意大利北部旅行；
•建造一个环状游泳池；
•向木匠学习木工活；
•为女儿买一个单脚滑车；
•向公众展示我们的艺术品；
•乘热气球游玩；
•建造一个池塘；
•建造一个酒窖；
•将旧照片和录像带进行数字化处理
•去蒙大拿州旅行；
•举行一个社区晚会；
•学习Photoshop软件；
•在家里建立一个远程服务器；
•设立一个非营利性基金；
很可能，你将在“将来/也许”的主清单下再设立几个子清单，如：
•我需要的光盘
•想租借的录像带
•想要读的书
•要品尝的葡萄酒
•周末打算的外出旅行
•要与孩子们一起做的事情
•打算参加的研讨会
如果你打算收到良好的效果，你就必须定期地查阅这个清单。我建议在每周回顾（Weekly Review）的内容中添加一个一览表。
“备忘录”文件夹
在保存备查资料的工具中，堪称上品的当属“备忘录”。有时，也称之为“悬而未决”或者“有待继续跟踪”的文件夹。实际上，有了这个系统，你就可以在未来的某个时刻将需要的信息投寄给你自己。
你的工作日程表也发挥着相同的功效。比如，日程安排在3月15日提醒你还有一个月就该交税了，或者在9月12日记录着芭蕾舞团将在市内剧院上演《天鹅湖》。
在第7章，你将会看到更详尽的介绍。
参考资料Reference Material
很多你遇到的情况并不要求你采取任何行动，但是它们都是具有重要价值的信息。你希望保存这些信息，并在需要时能再次回顾它们。你可以把这些信息以书面或者电子形式加以保存。
书面形式的资料——可以是当地一家餐馆的外卖菜单，也可以是一项环境美化工程计划书、草图和销售报告——最好存储在一个伸手可及的便捷装置中。这些装置形式多种多样，你可以用一个活页夹中的几页纸来记录你所偏爱的一些饭馆的名字或者学校委员会成员的电话号码，也可以启用整个文件柜来存放公司合并的一切相关资料。
电子存储器的内容更是包罗万象，可以是从网上下载的数据库资料，也可以是通信软件中的本地资料。
这里要特别提醒的是，保存的参考资料能够需要时能够毫不费力地查寻到。一般情况下，参考资料系统有两种形式：
（1）按特定主题或特定领域的分类存储；
（2）一般性参考归档资料系统。第一种通常是按照资料的内容进行分类保存的——比如，某一文件夹专门用来存放按日期顺序排列的合同文本；而另一个文件夹仅用于保留有关雇员赔偿问题的机密计划；或者有几个文件柜专门用于已经了结了的法律案件的存档，以便日后审判时查阅。
一般性参考资料归档系统
参考资料系统的第二种形式，是将资料保存在触手可及的地方，常备几个文件夹用于收集那些没有指定类别的信息。你总是需要有一个地方来存放移动电话的使用说明手册，某个特定工程的会议记录，还有你上一次去东京旅行结束时没有来得及兑换的几个日元（下一次去时，还可以使用）。
对于个人行动管理计划系统，一个不能高效运行的一般性参考资料归档系统，通常成为整个系统的最大瓶颈。如果归档的程序烦琐而缓慢（甚至枯燥乏味），那么，你很可能不是在进行归纳存档，而是仅仅将它们堆积在一起。如果你没有给参考资料设定清晰可辨的界限，就无法区分哪些是可以采取行动的事件，哪些是暂时无法实施的工作。大脑在面对这种局面时，会失去正常的反应能力，变得混沌麻木。因此，针对这一类资料建立起一个运行良好的系统，将是我们推行轻松高效行事的一个重要保障。我们将在第7章详细地阐述。
回顾（Review）
在纸上记下来你需要牛奶是一件事情，而在商店里回想起这个需要就是另一件事了。同样地，把需要给一个房地产律师朋友打电话这件事记录下来，绝不等同于当你守着一部电话无事可做的时候，就能够唤起对此事的回忆。
你需要每隔一段时间，全面地回顾一下你自己的生活和工作的情况。对于大多数人而言，工作流程管理方法的神奇力量恰恰就是在不断地对过去进行回顾中体现出来的。就是说，你每周至少浏览一次那些未完善的工作和悬而未决的问题，在后文中我把这称之为“万尺高度”。你应该把握住这个机会，快速地清理一下自己面临的行动和抉择，从而从根本上对某一时间需要处理的工作作出有效的判断。
回顾的内容和时机
如果你按照我所推荐的方法建立起个人的组织管理系统，拥有一个“项目”清单、一个日历、“下一步行动”清单和一个“待他人处理”清单，这就是回顾的全部内容。
这其中，你浏览最为频繁的大概要数日程表了。它会提醒你这一天里的“必做任务”（这些任务如果不在这一天完成，便没有机会完成了）。这并不意味着这些写入日程表的事情就是最为“重要”的，其实，它们只不过是不得不在这一天完成的事情。在任何时候，只有在你对不得不完成的事情和其要求的时间都了如指掌的情况下，你才有可能更加机动灵活地安排其他工作。处理日程表的最好方式是，将上面的罗列的任务逐项完成，不要遗漏。
完成了对日程表的查看以后，就该转向你的“下一步行动”清单了。这类清单的内容是一些预先确定下来的具体行动，一旦时间允许就应该予以实施。如果你将这些任务按照不同情境编入不同的清单（比如“在家里”，“用电脑”，“与领导开会时”），这样一来，遇到合适的情景就可以按照对应的清单来完成行动了。
根据你的需要，经常地回顾你的清单，把它们赶出你的大脑。
对于“项目Projects”、“等待处理Waiting For”和“将来/也许 Someday/Maybe”清单，根据你的需要进行定期查阅，只要能保证你不会再心中对其中的内容念念不忘就行，因为那会影响你的工作效率。
成功的关键因素：每周回顾Weekly Review
一切需要采取行动的事情，我们都应当对其进行定期的回顾，以使我们的大脑不再花费精力来记忆和回想这些事情。我们无时无刻不在凭借我们的直觉对某些行动作出快速的判断，要保证这些判断的正确性，我们也必须有机会从更高的角度俯看全局。根据我的经验（这也是成千上万人总结出来的经验），实现这些要求的关键行动就是：每周回顾。
你所有悬而未决的问题：项目列清单（包括项目规划）、“下一步行动”、“议事日程”、“等待处理”，甚至“将来/也许”清单，都应该每周回顾一次。你自己也同时得到一次机会，确认大脑中无牵无挂，过去几天中的零星琐事已经统统被收集Collect、处理Process、并组织Organize起来了。
如果你同大多数人一样，就会有这样的体验：在经过几天特别忙碌的工作之后，你对周围的工作就失去了控制。这没有什么值得大惊小怪的。你当然没有必要为了保证整个系统的井然有序，而随时打断手头上正在进行的工作。但是，为了保证整个系统健康正常的运作，你确实需要“一周清理一次房间”。
生活中的大多事务之间，都存在复杂的联系。如果不考虑这种联系，一味孤立地对待问题，是无法得到满意的结果的。
—詹姆斯·费尼莫尔·库珀（JamesFenimoreCooper）
每周回顾应该完成以下任务：
•收集和加工处理所有的“材料”。
•回顾整个系统。
•更新各类清单。
•做到干净、清楚、实时和完整。
大多数人并没有真正拥有一个严丝合缝的完整系统，他们也无法从回顾收获到实质性的回报，这是因为他们没做到总览全局。他们总是模糊地感觉好像还有些事情没想到。而一个完善的系统，将形成一个良性循环：你建立的系统越完备，你就越信赖它；你越信赖它，你就越有坚持运行这个系统的内在动力。而每周回顾是保持系统完善性的关键步骤。
大多数人在清理、了结、阐明了他们所有的协议，并与别人重新审议了这些协议后，都会感到心满意足、状态良好。注意周都要坚持这样做，而不是每年。
大多数人在年假开始的前一个星期里，感觉事事顺利、心情愉悦。但这并不是因为他们要去度假。你在远途出行之前的一周里会做些什么呢？你会彻底地清除整理一切琐碎事务，能了结的就了结掉，并且会重新协调所部署的一切安排。在这里，我只是建议你每周做一次这样的清理工作，而不是每年。
行动/执行（Do）
这个工作流程管理系统的基本目的是，在任何时候为你作出正确的选择提供支持。星期一上午10点33分，你犹豫不决，是给桑迪打个电话呢，还是处理某一个提案，或是回复一个电子邮件呢？一切跟着感觉走。但是，如果事前进行了计划，你对自己的决定就会表现出十足的信心。你对自己行动的态度将从期望（hope）升级为信任（trust），由此将大大提高你的行动的速度和效力。
每一个行动决策都是凭直觉作出的。问题在于，如何从希望这个选择是正确的过渡到对它的正确性深信不疑。
选择行动方案的三个方法
让我们假设一下，出于安全考虑或者是怕耽搁工作，你对所有的“事情”向来都抱着来者不拒的态度。因此，在你面前总是摆放着一串串长长的工作清单，而你总是抽不出时间来处理。在这种情况下，你是靠什么如何决定做什么和不做什么的呢？
答案是：靠你自己的直觉。如果你面前的工作都是经过了收集、处理、组织和回顾这几大步骤，那么，你也就已经完成了对工作和自身价值的全面思考，这无形中大大地激发和强化你的感性判断。
当你需要处理的事情远远地超越了你的应付能力，你需要做的便是相信自己的直觉。
我已经逐步建立起三种方法，可以对你的决策过程有所帮助。它们不会直接告诉你答案：你是否应该给弗雷德里克打一个电话，是否需要给上学的儿子发一封电子邮件，或是是否去跟你的秘书进行一次非正式谈话。但是，他们将辅助你作出更加明智的决策。而这正是那些简单的时间管理法和优先事务管理法做不到的。
1.确定某一时刻具体行动的“四标准法Four-Criteria Model”
在星期三3点22分时，你如何选择下一步行动呢？你可以按照次序采用下面4个标准：
1.情景 Context
2.有多少时间 Time available
3.有多少精力 Energy available
4.重要性 Priority
情景——只有很少的一部分事情对地点没有什么特别的要求（像拿一支钢笔和一张纸就可起草有关一项工程的想法），但是，大多数事情只能在特定的地点完成（在家或办公室）或者需要依赖某些特定的工具（如一部电话机、一台电脑）。而这正是限制我们选择行动的首要因素。
有多少时间——你所能支配的时间长短也是一个重要的限制因素。如果5分钟后你就必须去开会，你现在就不可能去执行那些耗时更久的行动。
有多少精力——你有多少精力呢？某些事情需要你头脑清醒、思路清晰、富于创造力；而另一些则要求你具备充沛体力。一些事情则对这两方面都没有特别要求。
重要性——当你考虑了情景、时间、精力这三个条件后，你就要选择哪个行动会给你最高的回报了。现在，你有1个小时的时间，你坐在办公室里守着电话和电脑，你的精力指数为7.3（以10为满分）。你应该做些什么呢？给客户回一个电话？考虑一下新的提案？处理一下语音信箱里的留言和电子邮件？或者联系一下你的配偶，看看她/他这一天过得怎么样？
这时，你可以借助一下你的直觉，依赖你此时此刻的判断力。为了进一步探究这个问题，我们再来讨论一下另外两种模式，看一看什么是你目前最重要的事情。
2.评估每日工作的“三分类法Threefold Model”
当你着手处理事务，也就是人们在一般情况下提到的“工作”时，你可能是在从事以下3种不同类型的活动：
•执行事先安排好的工作
•处理突发事件
•安排自己的工作
处理事先安排好的工作——当你在处理事先安排好的工作时，实际上，你是按照“下一步行动”清单不断地向前推进着，落实那些你早已经确定了的行动，控制工作流程的运转。例如，按照电话清单拨打电话，记录头脑风暴的成果，或者准备同律师磋商的问题清单。
处理突发事件——通常会有些预料之外的事情突然冒出来，你可能不得不放下手头的工作来应付这些紧急情况。例如，你的合作伙伴走进了你的办公室，希望同你谈一谈新产品发布的安排情况，结果你就放下手头正在处理的工作同她聊了起来。每天你都会碰到一些突发的事件，你肯定会为此付出一定的时间和精力。如果你转向处理这些突发事件的时候，也就证明你认为这些事情要比你必须完成的那些工作更加重要。
安排自己的工作——安排你的工作，这包括清空你的工作篮，处理你的语音信箱和电子邮件，整理你的会议记录，并把一项项新的工作分解成为多项具体的、可以操作的行动。当你加工这些信息的过程中，毫无疑问，你随手解决了那些用不了2分钟就可以搞定的事情（处理突发事件的另一个版本），同时把其他数不胜数的事情分类归档。在这个过程中，相当大的一部分内容是明确那些不需要立刻执行的行动，并将它们分门别类地编入你的行动清单。
一旦你完成了对工作的安排，你也就完成了行动清单的更新。有了这些行动清单，在通过情景、时间、精力的筛选之后，你就能得到你能够选择完成的几个任务了。
最后，我们还要考虑的问题是：工作的实质是什么，工作的目标和完成的标准又是什么呢？
3.总体检视工作的“六级回顾法”
事情的重要性是决定你行动选择的基本根据。但是，并没有一个可靠的模型工具，能够帮助你确定实际工作中各项任务的优先级。为了明确到底哪些工作才是最重要的，我们必须首先搞懂我们的工作到为了什么。至少可以从6个不同的层次对此进行审视。我们可以高度的概念进行类比：
•5万英尺+：人生
•4万英尺：3~5年的展望
•3万英尺：1~2年的目标
•2万英尺：责任范围
•1万英尺：当前的项目/目标
•跑道：目前的行动
让我们由下至上入手。
跑道：目前的行动——这是堆积了你需要处理的一切事务的工作清单：所有你需要打的电话，所有等待回复的电子邮件，所有要外出处理的事情，还有你打算向老板汇报的日程安排，以及希望同配偶交流的信息。即使地球停止运转、你不再接收更多的任务和信息，你大概也要忙碌300~500小时，才能把这些事情一一解决。
1万英尺：当前的项目/目标——当前需要完成的工作，通常数量在30~100之间。这些都是你希望在相当短的时间内取得成效的事情。例如，在家里添置一台电脑，组织开一次销售会议，把公司总部迁往新址，去看牙医等。
2万英尺：责任范围——自身承担的种种责任和义务，使你承受了先前的大部分工作。对于大多数人而言，这些工作可以划分为10~15个范畴。在这些重点领域里，你希望取得成果或者保持现有的水准。在工作方面，你的责任可能包括若干方面：如战略计划、行政支持、员工培训、市场调研、客户服务或者资产管理。此外，你的个人生活中也有很多的领域需要你的关注：健康、家庭、财政收支、住宅环境、宗教信仰、娱乐休闲等。把所有这些责任和义务一并诉诸文字，并经常回顾和自检，这将有助于你更加综合全面地对自己的项目清单进行分析和评估。
3万英尺：1~2年的目标——在生活的不同领域，你希望有哪些新的体验；通过的1～2年的努力，要为自己的工作开创一个什么样的新局面。随着一些新的责任和义务的产生，你需要经常调整自己的工作重心，以完成所制定的目标。在个人生活的领域中，情况也大同小异，你希望某些事情尽快完成或到位，这将增强你生活中某些方面的重要性，同时减弱对其他方面的关注。
4万英尺：3~5年的展望——展望未来3~5年的发展前景，你必定会从一个更加广阔的角度着眼：管理策略、周边环境发展的趋势、事业和生活转变的条件。内在的因素包括事业、家庭和财政方面的长期目标。外部因素包括技术进步、全球化进程、市场趋势及竞争等，势必影响到你的工作和组织管理方法。在这一层次的决策将会轻而易举地影响你其他各个层次的工作。
5万英尺+：生活——这就是我们整个生活的全景。你的公司为何存在？你自己为何存在？任何事物的核心意义为指导它的发展方向。本级别是整个检视工作的最高级别，是生活的终极指导。你制定的所有目标、前景展望、规划、目标及行动都由此决定，也都为此服务。
以上这种在高度方面的类比多少有些主观，在现实生活中，经常会出现关于你生活或工作方向谈话与其类似。这些谈话将促使你考虑生活和工作的多个层面，也将催生出一些新的责任和新的工作任务。
显而易见的是，如果你希望对工作的实质（What）以及落实的时机（When）作出恰如其分的判断和决策，那么，你的思考必须要包含大量因素。从传统意义上讲，“确立事务重要性的先后顺序”主要聚焦于你的长远目标和价值取向上。尽管这一环节是一个极其必要的核心工作，但是，它对于我们日复一日接触到的、数量巨大的决策和任务而言，并不能提供一个具有现实指导意义的管理框架。从各个层面入手，全面地掌握你的工作流程，才能为你提供一个更加全面的、令人精神振奋的途径。
本书的第二部分将提供一些具体的训练指导，帮助大家学习如何运用这3种方法来知道你选择行动，以及如何发挥收集资料、加工信息、组织管理和回顾检查这几个环节的最佳功效，力求达到事业和生活的巅峰。
