第三章 控制项目:纵向项目规划的5个阶段

 

轻松自如地控制一切的关键是:(1)明确判定工作的预期结果(目标)以及为达成结果而需要执行的下一步具体行动;(2)把一切尚待解决的工作的提示信息安置在一个安全可靠的系统中,并定期回顾和检查。这就是我所说的“横向”管理的重点。尽管看起来这种方法极其简单,但是,在实际操作中却会产生深远的影响。

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当你着手处理平凡琐事的时候,必须着眼于大局,这样一来,所有的烦琐小事才能够沿着正确的方向发展。

—阿尔文·托夫勒(Alvin Toffler)

 

强化“纵向”工作

 

在大多数情况下和大部分时间里,你仅仅需要“横向”管理。然而,有时为了更严格地控制某一个项目、找出解决方案或者确保行动方案切实可行,你需要将精力聚焦在这个项目上,这就是我们所说的“纵向”管理。了解如何进行“纵向”思考,并将思考结果有效融入你个人的管理体系之中,这就是知识工作所需要的第二套强有力的行为模式。

我们的最终目标是把各种工作和情况赶出你的大脑,但不要丢弃任何具有潜在价值的想法。

这一类思考方式并不要求详尽周密。你所需要做的就是非正式的思考,我把它称之为“信封背面的计划”——当你在咖啡馆里与同事讨论你们的日程安排或者销售报告时,可能会随手将想到的事情罗列在信封的背面。根据我的经验,考虑到你所投入的精力,这种计划输出方式的效率最高。当然,正式的计划和整理也是有必要的,它能让你理清事件的要素、相互的关联、重要的程度。正式的计划也更适合于应对非常复杂的情况,易于对工作进行更加详尽的规划概括。比如下面这些情况,正式的项目规划就非常必要:团队成员需要相互配合,协同完成同一项目中的不同工作;你需要起草一份令人信服的计划书,以便向投资者说明你对当前的工作进展胸有成竹。但是,一般来说,一个信封和一支铅笔就足以让你发挥你的创造力了。

我注意到,在各行各业中,人们在对工作进行思考的时候,需要的并不是那些很正式的方法。一般来说,那些真正需要用到这些正式方法的人,已  经在用了这些方法了。其实,在人们进行工作策划和思考的时候,最缺失的恰恰是那些不怎么正规的方式。正式的计划讨论会议和功能强大的辅助工具(例如工程软件)对人们当然大有帮助,但是,参加会议讨论的人往往还需要开另一个会议——一个“信封背面”式的会议——在真正意义上充实这个工作计划、并将其置于控制之下。即使会议非常正规、组织有序,也往往遗漏一些关键性的问题,比如“为什么某个工作要放在第一位执行”。在这些会议上,人们也没有充裕的时间来进行头脑风暴(发表独创性的见解),而恰恰是那些意想不到的主意和点子,才会使整个项目更吸引人,更有价值,也更有趣。最后,这种正式的会议,也很难规划项目进展各个阶段的具体行动方案,并且对项目各方的责任往往也很难界定清楚。

好消息是,有那么一种思考方法,在面对各种工作、环境和主题,都能以最小的消耗创造最高的价值。这种方式恰恰就是我们的常规思维模式,也就是那些我们没有意识到的对一般问题思考和计划的方式。但是,根据我的经验,人们计划做得越多,形式越随意自然,他们获得的效果就越理想,同时,也能释放更多的压力。

 

自然式计划模式.

 

世界上经验最丰富的计划家就是你的大脑。

对于世界上那个才华横溢、最具创造力的计划者,就是与你朝夕相处的大脑。实际上,你自己就是一个生产计划的机器。当你穿衣,吃午饭,购物,或者是在与人侃侃而谈、高谈阔论时,你的大脑都在一刻不停地盘算着。尽管其过程可能毫无章法可言,但事实上在大脑闪现出任何一个具体的方案之前,一些相当复杂的步骤就已经抢先登场了。人的大脑在面对任何一项任务的时候,都要经过5个步骤:

1.定义目标和原则

2.展望成果

3.头脑风暴/集思广益

4.组织整理

5.明确下一步的行动方案

 

一个简单的事例:计划出去吃饭

你上一次出去吃饭时,最初的动机是什么?原因可能有很多:因为饥肠辘辘,或是朋友之间的社交活动,为了庆祝某一个特殊的日子,签订一笔生意的合同,或是为了谈情说爱。只要是出于上述的某一个原因,你就马上开始进行计划了。你的意愿就是你的目标,它自然而然地启动了你内心深处的计划过程。你的原则规定了你所作计划的界限。可能你自己并未意识到这些外出就餐原则的存在,但是你的思维却从来没有逾越这一边界:食物和服务的标准、支付能力、方便程度以及舒适度。无论如何,在制定计划时,你的目标就是你的动机,而原则限定了你的计划。

一旦作出决定要实现这一目标,首先进入你脑海的实质性问题是什么呢?恐怕不是“计划,第二部分,第1点,第3小点”吧。你的第一批想法很可能是这样的事情,如“在餐厅吃意大利风味的晚餐”,或者“在比斯特罗咖啡馆街边的桌旁坐一坐”。你很可能还会想像出晚餐时的一些美好体验,或者设想一下晚餐的结局,也许你还想到了共同吃饭的人、气氛什么的,这就是你对结果的预期。当外出就餐的原因成为你的目的时,对晚餐进行的种种想像便成为你的展望。

一旦认同了这种展望,你的大脑便会自然而然地开始想些什么问题呢?我们应该几点出发?这家餐馆今天晚上营业吗?人会不会非常多?天气怎么样?是否应该换身衣服?汽油还够吗?现在饿不饿?这就是头脑风暴。一旦作出承诺要达到某一目标,在达到之前,你就会身不由己地向自己接二连三地发问。这些问题是这个创造性过程中的一个组成部分。当大脑意识到,在你设定的目标和你目前的状况之间存在着一定的差距,这时它会千方百计地弥补这一差距,以消除这种“认知不协调”。这就是自然式计划法中“如何……”这一阶段的起始点。但是,这种思考模式显示出一定的随意性。你会想到有关外出就餐方方面面的事情。当然,你不一定把所有浮现在脑海里的事情逐一地写在“信封背面”,但是,你的大脑确实经历了类似的过程。【原文注:如果你最要好的朋友最近取得了成功,而你负责为此举办一个庆祝活动,那么你头脑中可能浮现出的各种复杂烦琐的细节问题,这就在一定程度上印证了“信封背面”式思维的价值。】

一旦头脑里装满了大量的想法和细节,你也就不由自主地开始了组织整理的工作。你会这样想,“首先,我们需要弄清楚那家餐厅是否开门营业”,或者“我们给安德森一家打个电话,看一看他们是否愿意同我们一同出去吃晚饭”。一旦你对相关的结果产生了各式各样的想法,大脑将自动地根据事情的组成要素、重要程度和事件发展的先后顺序,分门别类地进行归纳整理。组成要素是指“我们要考虑逻辑性问题、人员和地点方面的事宜”,重要程度是指“搞清楚大家是否愿意外出就餐是非常关键的”,先后顺序是指“首先,我们需要确认那家餐厅是否营业,然后给安德森一家打电话,接着更衣准备外出”。

最后,为了确认首要的要素,你需要把注意力放在具体的下一步行动上。“给苏珊娜餐厅打个电话,问问那里是否开门,然后预订一下座位。”

每天你无论做什么事情,都会顺理成章地遇到工作计划中这5个不同的阶段。这就是你创造事物的途径—晚餐,一个轻松愉快的夜晚,一件新产品的发布,或者筹建一家新公司。你的内心里充满着促成某一件事情的冲动;你设想着可能的结局;你冒出一个又一个可能的想法;你把它们分析归纳整理,并纳入一个系统中去;你为了达成目标,确定了下一步的具体行动。你的一切举动自然而然地发生了,并没有给予过多的考虑。

 

自然式计划法不一定就是常规做法

但是,上面所描述的那种过程是否就是你的委员会作出决议的模式?你的IT团队是不是正在以这种方式开发一个新的系统?你是不是正遵循这个原则安排布置一个结婚典礼?或者考虑可能出现的公司合并的问题呢?

你是否已经详细地阐明了这项工作的主要意图?是否已经向每一个应该了解内情的人通报了情况?你们是否已经对即将采取的标准和行为达成了共识?遵循这些标准和行为将是成功计划的保障。

你是否已经展望了成功的前景?是否已经考虑到了,如果目标实现将会带来什么样的变革?

你最近是否预想到成功的结果?

你是否已经把所有的想法全都明明白白地摆在桌面上了——所有那些有可能影响到预期后果,而你又必须加以考虑的情况。

你是否已经确定了所有至关重要的构成要素、重大事件和结果?

你是否已经明确了那些目前可以开始投入运作的方方面面的事情了呢?每一方面的下一步行动是什么?具体由谁负责各个部分的环节呢?

如果你如同大部分人一样,对这些问题的回答是:“大概还没…”。那么这就说明,你在计划的过程当中很有可能遗漏了自然式计划法中的某一些步骤。

在我所组织的几次学术研讨会上,我要求与会者运用这个计划模式进行实际操作:为目前的一项重要工作制定计划。他们仅花了几分钟的时间就完成了所有5个阶段的程序。与过去一直作出的艰苦努力相比,他们对取得的成绩深感震惊。后来,一位男士走过来告诉我:“我不知道我应该感谢你呢,还是应该感到气愤?我刚刚制定了一项商业计划,过去我一直告诉自己“这项工作至少要花上几个月的时间才能够完成”,而现在我再也找不到借口逃避这件事了!”

如果你愿意,现在就可以试一试。选择一项新任务,或者一项使你进退维谷的工作。考虑一下你的目的,想一想你希望得到的结果是什么:你将在物质、金钱、名望或者其他方面获取怎样的收益呢?动动脑筋,看看有什么可行的操作步骤。归纳你的想法,决定下一步的行动方案。通过这几个步骤的思考,你是否对你的目标以及达到目标的方法更加心中有数了呢?

 

非自然式计划模式.


为了突出自然式计划法在解决各种更加复杂的情况时所起到的重要作用,我们把它同一个更加常见的方式进行对比,后者更加广泛地为人们所采用,我称之为非自然式计划法。

 

当“好主意”成了一个坏主意时

你是否听说过,一位经理在一次会议上满怀期待地发问道:“那么,谁想到解决这个问题的好主意了?”

我们先不管“好主意”的具体标准,我们看看这一问题的前提是什么:我们必须已经明确这个任务的目的,清楚地勾勒出前景的轮廓,并收集(头脑风暴)和分析(组织管理)所有的相关资料。“谁有好主意?”这是个好问题,但是,这是以你思考的程度达到80%时为前提的!而一开始就提出这个问题,很可能会扼杀所有人的创造力。

如果你在产生任何想法之前,一直等待着冒出一个好主意来,那么,你就不会拥有许多想法了。

如果当你试图处理某一情况时,并不遵循大脑运作的自然规律,问题就不那么容易解决了。人们会一直忙碌于处理各种各样的问题,但总是造成混乱不清、压力频添的局面。在与他人交流时,这种思考方式也往往为自负、偏见大开方便之门,使其最终取代了友好的讨论。如果你打算在定义目标、展望前景、网罗各种想法之前就梦想得到一个“好主意”的话,那么,这往往只会阻碍你运用你的创造性思维。

 

这一切都怪威廉斯夫人

如果你同我们这个社会中大多数人的情况类似,你所接受过的有关计划和组织管理方面的正规训练也就是上小学4、5年级的时候。即使这并不是在这一方面你所接受的惟一的教育,恐怕是最令人记忆深刻的了(也就是是对你打下计划和管理的基础产生最为深刻的影响)。

我4年级时的老师威廉斯夫人教我们如何归纳组织我们的思想(这个内容属于她的教学计划范畴)。当时,我们学习如何写报告。为了写出一篇结构清晰的好报告,我们第一步必须怎么做呢?没错——起草一个提纲。

起草一个提纲并不难,只要你完成了报告。

你是否也曾经必须这样做,首先草拟一个内容提纲呢?你是否也曾经一边愣愣地盯着你稿纸顶部的罗马数字冥思苦想,一边在心里盘算着:“提前决定文章的结构和要点,这我根本做不来”?

最终,我还是学会了写提纲。只不过是先完成报告,然后根据报告内容再总结出一个提纲。

这就是我们大多数人从现行的教育体制中学到的有关计划的知识。而且现在我仍然会用到先写文章后出提纲的做法,这仅仅是为了满足上级的要求。在商业圈里,这些提纲往往冠以“目标”和“目的”的称谓。但是,它们却同人们目前的所作所为毫无瓜葛。这些文件安静地躺在抽屉里和电子邮箱的某个角落里,对人们的现实生活和工作毫无影响。

 

应激式计划模式.


大多数人认为,非自然式计划方法才算得上是“计划”。但由于这种方法往往不是遵循自然规律产生的,对实际工作的指导意义不大,所以导致人们干脆放弃任何计划。至少不会事情发展的前期进行计划:人们往往等到会议、演讲和重大工作开始前的最后一刻才开始着手开始进行计划。

但是,如果你不是在事前进行考虑,结果又会是怎么样呢?在很多情况下,这将引发危机!(“你不是已经得到通知了么?我以为你会处理那件事的!”)接着,当你陷入最后一分钟的紧急状态时,应激式计划模式就应运而生,不请自到了。行动!再加把劲!加班!更多的人手!忙晕了!这一局面令许多人不堪重负。

当你发现自己身陷一个黑洞时,立刻停手,不要再继续挖了。

—威尔·罗杰斯(WillRogers)

当这么多的人忙得昏天黑地却根本解决不了问题时,有些聪明人人想出了办法:“我们应该组织计划一下!”(现在明白了吗?)然后,人们将问题分类,做上标记;或者重新分类,重新标记。

过了一阵儿,人们又意识到,仅仅重新分类、标记,实际上并无助于问题的解决。这时,更聪明的人提议,我们需要更多的创新:“让我们一起开动脑筋,想想办法吧!”于是趁大家都在房间里,老板发问了:“谁想出好主意了?”(谢谢你,威廉斯夫人。)

不要仅仅忙于做事情。站在那里想一想。

—罗谢尔·迈尔(RochelleMyer)

当没有什么人开口作答时,老板又推测了:我的雇员们多半是黔驴技穷了,是该聘请一名顾问咨询一下的时候了!当然,如果这位顾问果真能力不凡的话,恐怕他迟早会提出这个最重要的问题:“那么,你们的目标和目的是什么呢?”。

反应式计划方法与自然式恰好相反,它总是以自上而下的方式来考虑问题。其实并不存在“是否会执行自然式计划方法”这个问题——而是什么时候执行,付出何种代价之后才执行。

 

自然式计划法的技巧:5个阶段.

 

虽然有些道理是不言而喻的,但是我觉得还是有必要这里赘述一次:在处理事务的时候,如果能采用更合理的思考方法,一定能更快地得出结论、辅助行动,最终推动事务更有效地进行。如果自然式计划法是最好的思维模式,那么我们将这种模式应用于任何事务,就一定能得到好处。如果我们将这个自然式计划法仔细研究、推向极致,那么一定能获得巨大的收益。

下面就让我们一起来仔细研究一下自然式计划法的5个阶段吧。

 

目标

问问“为什么why”,这个问题绝不会让你受到任何损失。如果你能够站在“目标”的高度,仔细审视你正在从事的事情,那么这些事情的进程很可能得到改善和加强。你为什么打算参加下一次会议呢?你工作的中心意图是什么呢?你为什么请朋友们在你家的后院里烧烤聚餐呢?你为什么雇佣了一位市场营销经理呢?你为什么设立自己的预算呢?

当你已经忘却了自己的目标,却还一再加倍付出,这就叫做狂热。

其实这个道理是众所周知的。预先了解和掌握任何行为的目标,这将对理智清晰地分析问题,富于创造性地推动事情的发展,以及人们互相之间的通力协作具有重要的指导价值。然而,尽管道理大家都清楚,这种做法却没有为人们广泛地采用。这仅仅是因为发现问题对于我们来说是一件轻而易举的事情,而且我们也同样轻而易举地就陷入那些问题中难以自拔,致使我们真正的重要意图最终落空。

经过对众多职业人士在成千上万个小时的培训和指导之后,我知道,我们决不能再对“为什么”这个问题等闲视之了。当我听到人们不断地报怨,要参加的会议实在太多,令人难以招架时,我必须亮出这个问题:“这些会议的目的是什么?”当他发问:“这个规划会应该请谁来参加呢?”我必须重申这个问题:“这个规划会的目的是什么呢?”除非人们能够首先对的问题作出认真的答复,否则,他们就无法针对自己的问题找出合适的答案来。

 

思考“为什么”这个问题的价值

下面仅仅是思考这个问题的某些好处:

•界定成功
•建立决策标准
•调配资源
•给与动机
•阐明重点
•拓宽选择

人们喜欢赢。但如果你对你的行动目标不是一清二楚的话,你就失去了取胜的机会。

现在,我们一项一项仔细地探讨一下。

 

界定成功

现代的人们极度渴望“获胜”。我们热衷于竞赛,而且渴望成功,或者至少处于竞赛中的优势地位。如果你对自己做事的目标还不是一清二楚、心中有数的话,那你根本就没有获得成功的机会。目标界定成功。你的目标是你决定投入多少(时间和精力)的一个最为重要的参照点,无论是参加竞选某一个职位,还是设计某一种表格均是如此。

庆祝自己取得的任何一点进步。而不要等待一切都变得完美无缺的时刻。

—安·麦吉·库珀(AnnMcGeeCooper)

如果你对要参加的一次员工会议的主题一无所知,你肯定会感到不那么舒服。如果你解雇了市场的副经理,或聘用了一个高薪的MBA来担任你的总监,那么,你最好仔细考虑一下“为什么”,以便应付董事会的提问,否则,你就休想睡一个安稳觉了。如果你不能知道“为什么我们需要这个商务计划”,你也就不知道这个商务计划的成功标准,那么你也就无法真正地确定你的商务计划是否切实可行了。

 

建立决策标准

当你面对这样的问题时,你是如何决策的呢:是多花一些钱印刷包含5种颜色的色彩艳丽的产品宣传小册子呢,还是凑合着用2种颜色的呢?是否值得雇佣一家规模较大的网络设计公司来负责你新开立的网站的设计工作呢?

所有的一切最终都归结到目的上来。首先考虑你试图达到的目标,才能知道这些资源投入是否是必不可少的?如果是,选择在哪几方面进行投资呢?如果连目标都尚未明确,后面的一切就只能面谈了。

通常,作出一个艰难决策的惟一途径就是,回到目的上来。

 

调配资源

在公司预算中,我们应该如何支付安置员工的费用呢?目前,我们如何才能够最有效地周转现金以期在明年最大限度地稳固我们零售商的地位呢?我们是否应该在午餐补贴上增加投入,或者把钱花在每月支付协会例会演讲者的出场费上呢?

无论哪一种情况,对于问题的回答,都将视我们希望达到的目标而定,即:“为什么”。

 

给予动机

事实上,如果对做某件事情找不到的充分理由,那么它就根本不值得去做。但实际生活中居然有那么多人忘记了自己做事的动机,这经常让我目瞪口呆。其实,一个简单快捷的问题,如“你为什么这样做呢?”就可以把他们拉回到正确的轨道上来。

 

阐明重点

当你紧紧抓住了你工作的真正目标时,一切就变得一目了然了。你只需花上2分钟时间写下你工作的主要原因,那么,你心目中希望创造的前景就会陡然清晰起来,就像用一架望远镜来聚集一般。那些日益变得零散而模糊不清的工作和形势,一经回答了“我们到底希望达到什么样的目标?”,前景就会清晰明确的呈现在你的眼前了。

 

拓宽选择

这似乎是自相矛盾的:当目标精确地定位了工作重心时,与此同时,它也开启了人们创造性思维的大门,来探寻更加广阔的可能性。当你确实了解到根本的“为什么”时——为什么要开这个会议,为什么要组织员工聚会,为什么要取消这一层管理,或者为什么要进行合并——它便拓宽了你针对实现预期目标的思考范围。当人们在我的研讨会上描绘出某一项工作的目标时,他们通常这样写道:就像脑海中吹过了一阵清新的微风,迷雾渐散,工作的前景清晰地浮现在眼前。

如果你对自己的行动缺乏十足的把握,你就不可能尽力而为。

你的目标是否足够清晰明确?如果你切切实实地体验到了聚焦工作重心所带来的种种益处——动机充足、决策标准、资源集结和富于创造力——那么,你的目标就称得上足够明确了。然而,许多“目的陈述”往往含糊不清,无法产生理想的效果。比如,“建立一个运转良好的部门”这样的目标未免过于空泛。毕竟,什么才算是“运转良好的部门”呢?是指一个人人干劲十足、合作有佳、积极主动的群体呢?还是指一个有足够预算的部门呢?换言之,如果你不能真正地判断你是在逐渐接近目标还是偏离了正轨,你就不能切实知道自己的行动。

 

原则

你所遵循的标准和价值观,如同上述阐明的推动和指导工作发展进程的目标一样,具有同样的价值。尽管人们很少意识到这一点,但这绝对无法动摇它的存在。如果人们与自己所信奉的标准和观念背道而驰,其结果势必是劳而无功,心烦意乱、压力倍增。

你的原则是什么呢?完成下面这句话,你就找到了最佳答案:“我可以完全放手让别人去处理这件事情,只要他们……”——什么?那些明确的或者不成文的规定和约束是什么? “—他们的费用不超过预算”?“—让客户满意”?“—保证建立起一个团结协作的团队”?“—促进改善企业的形象”?

简单清楚的目标和原则可以激发复杂而机智的行动。复杂烦琐的规则和条例将导致简单而愚昧的行动。

—迪伊·霍克(DeeHock)

如果别人的行为超越了你设立的标准,或者你正在容忍这样的行为存在,那么,这就是产生心里压力的一个主要原因。如果你从来不需要为这类事情操心,那你真是得到了上天恩典。如果你需要面对和处理这类情况,那么,主动与别人交流沟通并澄清这些原则将有助于集聚力量,防止不必要的抵触和冲突。以问自己这样一个问题作为起步:“什么样的行为可能会损害我正在进行的工作?我怎样才能防止这类情况的发生?”这个问题是帮助你界定即将设立的标准的一个良好起点。

重视原则的另一个重要原因是:它能为我们的行为提供清晰明确的指导。当你需要与别人合作取得成功的时候,你应该怎样做?当你需要保持自己的最佳状态以完成工作的时候,你又该怎么做?

就像目标赋予我们十足的干劲和导向一样,原则界定了我们行动的限制因素,以及行为的标准。

 

前景/结果

为了能够最富有成效地利用你可以获取的资源(无论是那些你已经意识到了的资源,还是尚未获得的),在你的大脑里都必须清楚地勾勒出一幅成功的蓝图:成功将是一番什么样的景象?听上去会怎样?有什么的感觉呢?目标和原则提供了动机和监控手段,而前景则是描绘最终成果的一个现实的蓝图。这就是一个“什么what”的问题,而不是“为什么why”的问题。当这项工作成功地完成之后,究竟会是一番什么景象?

例如,研修班的学员毕业后,将在实际工作中灵活地运用所学技能;在上一个财政年度中,东北区域内市场份额占有率增加了2个百分点;你的女儿已经十分清楚你针对她大学第一个学期中的方方面面所提供的指导和帮助。这些都是描述清晰的结果。

 

聚焦的力量

自从20世纪60年代以来,成千上万的书籍论述了成果想像和集中精力的重要价值。展望前景式的集中精神甚至还成为了奥运级别的训练中的一个关键性要素。运动员们不断地想像着艰苦的努力、充沛的精力以及获取的胜利,以确保他们能够获得最大的精神动力,将水平发挥得淋漓尽致。

我们明白,我们头脑中所坚持不懈地遵循的信念,能够影响我们对外界的观感以及我们的具体表现。这一点无论是在高尔夫球场上还是在员工会议上,或者是当你同配偶进行一次严肃的谈话时,都得到了实践的验证。我想要做的是,为工作的思考提供一种具有实用价值的集中精力的模式。

想像力比知识更重要。

—阿尔伯特·爱因斯坦

当你把精力聚焦于某一件事情上时——你计划中的假期,你正要去参加一个会议,或者正在准备发布的新产品——这种精力集中即刻便产生了灵感和思维模式,而这是平时无法达到的效果。当你惟妙惟肖地描绘出的胜利景象时,你甚至会在生理上做出相应的反应,就像那些景象真实存在一样。

网状激活体系。 1957年5月出版的《科学美国人》(ScientificAmerican)杂志中刊登了一篇文章,介绍人类发现在大脑基层中有一种网状组织。这种网状组织实际上就是连通你自身意识的途径,如同电源开关一般,启动着你对思想和数据的感知活动。这种组织既可以使你在悠扬悦耳的旋律中昏然入睡,又可以让隔壁房间婴儿的啼哭声把你再度唤醒。

你的大脑就像一台电脑,拥有搜索(或者说筛选)的功能,但它又比电脑的效率更高。而这个搜索功能的对象,恰恰是我们平日里关注的事物。一般来说,我们只会注意到那些符合我们内在需求或者让我们感兴趣的事物。比如说在一个人来人往的大商场里,一名验光师往往对那些戴着眼镜人格外留意;而一名建筑设计师,你很可能更关心房间构造的细节;而一个正专注色彩研究的人,可能会更加关注周围的色彩搭配的情况。

这种过滤功能如何实现——如何使我们在无意识的状态下甄别出想要的信息——的内在原理,不是我们的讨论内容。你所要知道的是:当你的大脑中产生了一个清晰的镜像,描绘出你所渴求的事物,并且专注于这个事物时,你的大脑就会自动帮助你捕获生活中的相关信息了。

自发的创造机制是以目的论为根据的。它是遵循着目标和成果而运作的。一旦你为它设立了明确的目标,你就可以依赖它的自助导航系统引导你达到这个目标。这要比你完全凭借自己的意识思维效果好得多。对这个机制发送目标的唯一途径就是你的思考和想象。

—麦克斯韦·莫尔茨(MaxwellMaltz)

 

阐明结果

通过了解你那敏锐的筛选系统是如何运转的,你也会认识到一个简朴却重要的原理:没有经历也就没有经验(you won’t see how to do it until you see yourself donging it)。

如果某种情况曾经发生过,或者你体验过类似的成功,那么,在脑海中预想再次出现类似的情景就会很容易。然而,如果面对一个全新而陌生的领域,设想自己获得成功的情景,就可能会是非常困难。也就是说,如果对于某一事物的实际发展情况在你的头脑中没有任何预想,那么对于自己是否有能力促成这一事件也就毫无把握可言了。

通常,在你促使事物在现实生活中发生以前,你需要首先在大脑中进行构思。

我们当中有许多人都畏缩不前,根本不去设想我们渴望达到的结果,一直等着别人来告诉他们应该怎样去做。令人遗憾的是,这就意味着,我们在运用大脑认知力和创造解决问题的方法方面仍然处于滞后状态。

在知识工作的领域中,最有效的技能之一就是创造出清晰可见的结果,这也是我们需要进行艰苦磨练的重要技能之一。这一点并非听上去那样简单。我们需要在各个不同的层面上不断地对我们试图达到的目标给予精确解释,此外,还要持之以恒地对可以获取的资源进行重新划分,以期以最高的效率完成这些工作。

我总是希望像别人一样。我本该更加特别。

—莉莉·汤姆林(LilyTomlin)

 

当项目完成之后,会是怎样的一番景象呢?你希望客户在听了你的报告之后有什么样的感受,了解到哪些情况,采取哪些行动?从现在算起,3年后,你的事业将有何发展?一个理想的财务部副经理将会把工作进行到何种程度?你想要你的网站达到一个什么样的面目、起到什么样的效果呢?

对结果和前景的展望可能以各种形式呈现出来。它可能是对某一项工作的一句简单的描述,如“落实安排计算机系统”,也可能是一部电影脚本,描述了未来的某一场景,辞藻华丽,内容翔实。下面是展望前景的3个基本步骤:

1. 超前预想工作情况。
2. 想像“大获成功”的景象。(暂时中止“是的,但是……”)
3. 捕捉你想像中应该到位的各种特点、各个方面和品质。

在通常情况下,当我要求人们全身心地设想工作取得进展后的成功情景时,他们都感到高度兴奋、热情洋溢,同时突发一些奇妙的想法,这些都是他们以前从未感受到的。“如果……那不是太棒了吗?”这个问题无疑是启动思考的良好开端,至少坚持这个问题一段时间,你就会获得一个答案。

 

头脑风暴/集思广益

当你了解了你想完成的某件事情的“目标what”和“动机why”的之后,“如何实现how”这个问题就是当务之急了。当你对头脑中浮现出的愿景与你目前现状有所不同时,你就会自动开始填补这一差距,或者说你开始头脑风暴了。这时,一些想法便会跌跌撞撞地窜入你的头脑中,毫无章法可循——琐碎的、重要的,普通的、绝妙的,都混杂在一起。这一过程在人们处理多数事情的时候,都在不断上演,而且也确实起到了作用。例如,当你下楼准备到大厅里向老板汇报时,你一边走着,一边盘算着自己该说些什么。但是,稍微改进一下,就可能使这个过程更加的有效。如果你把这些零散的主意记录下来,或者以某种外在的形式捕捉住它们,这势必将极大地提高工作效率,启发你的思维。

获得一个好主意的最佳途径是拥有许多的主意。

—莱纳斯·波林(LinusPauling)


你的大脑希望填补存在于现状和目标之间的空白,不过大脑的行动毫无章法可言。

 

捕捉住你的想法

在过去的几十年里,人们运用图形导向的思维技巧,帮助人们针对项目和主题进行创造性思维。这些技巧包括心智图法(mind-mapping)、集结法(clustering)、仿制法(patterning)、结网法(webbing)以及鱼骨法(fishboning)。尽管这些方法的创始者都把自己的模式描绘得与众不同,但是对于大多数最终用户而言,他们的基本方式都是大同小异的:允许自己捕捉到并表达任何一个念头,稍后再去考虑是否符合需要及如何操作。这一做法可以显著地提高工作效率——当你的心头涌上一个念头时,你就紧紧地抓住不放,这就意味着你不必再去冥思苦想地“想办法”了。

在这些技巧中,使用最为普遍的就是“心智图法mind-mapping”1。这个名字是由英国一位专门从事大脑功能方面研究的学者托尼·布赞(Tony Buzan)发明的。他把大脑突发奇想的这一过程归纳为图解形式。运用心智计划法时,往往把核心想法放置于中心位置,而由此产生的各种相关的想法和念头则随意、不拘形式地任意散落在其周围。比如,如果我决定搬迁办公室,我很可能考虑到我的电脑,要更换名片,所有需要调整的电路,购买新的办公家具,办理电话转移,做一次全面的大扫除,物品打包装箱等。如果我用图形的方法来表示这些想法,大概会是下面的这个样子:

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你可以把这种心智计划记在即时贴上、再贴在白板上,或者输入文字处理软件中,或者干脆在电脑中勾勒出整个的计划。

 

分布式认知

头脑风暴的最大优点在于,它不仅能够捕捉到新颖独特、富于创意的想法,还能够启发你产生一些更多的好主意。如果你缺乏一个系统来辅助你保存和回顾这些想法,它们可能很快就烟消云散了。这就如同你的大脑在说:“喂,我可以给你提供许多的好主意,但前提是你自己有能力对它们加以有效利用。如果你找不到一个安全可靠的地方来存放它们,那我就不会给你提供那么多的主意了。但是,如果你确确实实在应用这些想法,即使是暂时记录下来以备日后评估,那么,我也先给你一批!好极了!噢!这让我又想起了一个,又想起了另外一个。”

没有什么比你只拥有一个想法更危险的事情了。

—埃米尔·查特(EmileChartier)

心理学家把类似的过程归纳为“分布式认知”。它把信息从你的大脑中清理出去,转化为客观的并且可以经常回顾的格式。我中学的英语教师虽然不了解这个理论,但是他仍然指出了关键所在。“戴维,”他说,“你今后要读大学,要写文章。把所有的笔记和摘录分别写在不同的小卡片上。然后,当你准备开始组织你的思想时,就把这些卡片摊在地板上,分析它们的结构,你就能找到思路和其中缺少的内容了。”埃德蒙森先生教给的正是自然式计划法的主要部分!

只有那些轻松自如地对付自己想法的人,才能够驾驭这些想法。只有能够驾驭自己观点的人,才不会沦落为观点的奴隶2

—林语堂

如果缺少一些客观的系统和工具,没人能长时间地把精力集中在某一个主题上,哪怕就几分钟也十分困难。现在,你可以选择一个重要的工作尝试一下,在60秒钟以后,你是否还能够聚精会神地考虑这个问题,而不产生其他任何的私心杂念吗?实际上这是相当困难的。除非你手里拿着笔和纸,它们作为“最原始的认知工具”,能够帮助集中精神、理清思路。这样,你就可以将这种集中状态持续数个小时了。这也就说明了,为什么当你在电脑上处理某一项工作的文档时,会自然地引发一些奇思妙想;当你把头脑中的构思随手记在小记事本上,或是一家时髦餐厅的桌布上,或者仅仅当你是在房间里与其他人共同讨论这一主题,手中拿着工具时(一个白板上和一支白板笔也行),也会诞生一些奇妙绝伦的好主意。

 

头脑风暴的关键技巧

有许多技巧都可以用来启动思维,强化打破常规的思考模式。这些基本原则可以归纳为以下3点:

•不判断,不质疑,不评估,不批判。
•追求数量,不求质量。
•把分析组织工作置于次要的位置上。

 

不判断,不质疑,不评估,不批判

非自然式计划模式很可能在你开动脑筋时抬头作怪,令你对自己的想法过早的进行评论自己的想法。即使你心里有那么一点批判的思想,你也会在搜寻主意的时候对自己百般地挑剔责难。在集思广益的同时保持不脱离主题;对创造性的思维的遏制。这两者之间还是存在区别的。把头脑风暴过程纳入整个计划的大框架之中也同样重要,若只是为了风暴而风暴,未免太过于机械了。在合适的框架内进行头脑风暴,才能让你得到的最好的结果。

了解事物本质的一个出色的方法,就是了解不可能的情况。

这并不是要你把批评意见拒之于千里之外,只是要保证在这个阶段不去进行类似的过程。这能让你了解你现在拥有的各种想法,并把它们最大限度地妥善保管起来,以备不时之需。最重要的标准是扩展,而不是压缩。

 

追求数量,不求质量

追求数量可以促使你的思维不断地延展、扩充。你并不知道什么才算得上是好想法,除非你找到它。有时,你是在过了一段时间之后,才可能意识到这个主意是一个好主意。这就像在一家大商场购物,货品琳琅满目、任你选择,这感觉实在是太妙了。这对于制定工作计划也同样适用。你手头拥有的想法越多,也就为选择创造了更加广阔的空间,你也就会更加信赖自己所作出的选择。

 

把分析组织工作置于次要的位置上

分析、组织管理和评估,应该用于约束你那天马行空的想象力,使他们更加现实。但是,在整个开动脑筋、集思广益的阶段,这种行为是应该尽量避免的。

放开你的创造力,全力用于开列一张清单吧——组成项目团队所需要的备选人员,用户对软件的各方面要求,或者商业计划的组成要素等。记住,你一定要确保没有遗漏,这样你才能步入下一个阶段,开始选择方案,组织工作的重心。

 

组织整理

如果你在头脑风暴阶段,已经把大脑想到的内容都记录了下来,接下来自然就是要对这些内容进行组织整理了。如同我中学英语老师建议的那样,一旦你把头脑中的一切想法清除出去,一目了然地全部摆在你面前,你将自然而然地发现它们之间存在的联系和结构。这也就是当大多数人谈论“工作计划”时,经常提到的情况。

通常情况下,当你明确了主要和次要因素、先后次序以及事物的重要程度时,组织整理便不请自到了。哪些事情必须到位之后才能够获取最终的结果?它们必须按照什么样的次序发生?确保工作顺利实现的决定性因素是什么?

在这一阶段,你可以充分利用各式各样的工具,可以是在信封背面简单随意地画上一些加重点符号,也可以是某些工作规划软件,如微软的Project。当某一项工作需要得到实际、客观的控制时,你需要一个标明了主要和次要因素的、层次分明的工作大纲,以及(或者)一个甘特式设计图表(GANTT-type chart)。甘特图能够按时间注明出工作的发展进程,以及一些相对独立的或相关的事件,并明确它们与整个计划之间的相互关系。

一个“项目计划”可以将项目的目标进一步分解,然后对这些小目标进行安排。

创造性思维并非到此就结束了,它仅仅是转换成了另一种形式。每当你考虑一个具体的细节问题的时候,你的大脑就会跃跃欲试去“填补目标和显示的差距”。举一个例子,在处理某一项工作时,如果你发现3个关键问题,当你把它们列在你的面前的时候,很可能你又会接连不断地想到挖掘出一个又一个的问题。

 

组织管理的基本要素

关键步骤如下:

•明确事件的重要组成部分
•整理分类(按照下面一个或多个标准)
•组织结构
•先后顺序
•重要程度
•必要程度的详述


我从未见到过任何两项工作,套用完全相同的处理模式和方法,就能让他们取得成功。但是,对于任何工作,我们都可以通过提出一个相同的问题,来激发我们思维、取得创造性的结果,这个问题就是——“你计划怎么做?”

 

下一步行动

计划工作的最后一个阶段,归根到底就是决定如何分配和再分配各种资源,以推动工作的发展进程。这里要解答的问题是:“下一步做什么”。

我们在前面一章已经注意到了,这种与目标愿景紧密联系的、实事求是的思维方式,正是“知识工作”的关键部分。根据我以往的经验,所谓“项目计划”,其内容的90%是指,开列出一个标明工作目标的清单,并且坚持不懈地控制每一项目标所需要采取的下一步行动。这种“跑道水平”的处理方法将促使你“真城坦率”地面对一切:你是否在认真对待这件事?工作由谁负责?所有问题你都考虑清楚了吗?

如果一项工作具有可操作性,其下一步行动方案就必须予以落实。【原文注:当然,你也可能正在进行一些不具备操作性的工作——比如设计你梦中的豪宅。这些无法给出具体的下一步行动的事情,应该归类到“某天/也许 someday/maybe”中。】如果你对某件事情感到一筹莫展,干脆问你自己这样一个问题:对于这件事情,你打算具体做些什么?你的回答可以检验你对于这项工作是否已经深思熟虑了。如果你现在还无法作答,这表明你在自然式计划法某一个前期阶段的工作还有待进一步的充实和提高。

 

基本要素

•针对当前这项工作的每一个行进中的环节,决策下一步的行动。
•如果有必要的话,在计划过程中就决定下一步的行动方案。

 

抓住关键

对于一个计划,如果在执行每个行动之前,都有与之对应的“下一步行动”计划,而不会莫明其妙地冒出另一个必须先行处理的事件,那么我们就可以认为,这个项目计划是完整充分的。如果一项工作是多线程的,我们就应该针对每个部分都进行适当的评定。可以问这样一个问题:“现在,我们能对这部分工作再做点什么吗?”比如,你作为一个会议的主要安排人,可能一边协调参会发言人的情况,同时又忙于落实会议的场所。

在一件事情的众多头绪中,总有某个部分是我们必须率先完成的,事务的其他部分的进展都依赖这部分完成的结果。也就是说,你总能找到唯一的“下一步行动”,而这个行动正是其他行动的关键条件。

 

需要更多的计划吗?

如果你感到以目前的状况还不足以让你规划出下一步行动的话,怎么办?你当然还需要一个“行动”——这是个过程行动。在计划工作的过程中,我们的下一步行动是?搜罗更多的主意;给安娜·玛丽娅和肖恩发个电子邮件,看看他们有什么好主意;告诉你的秘书,让她与产品部门约定一个计划会议。

不论在什么情况下,无论下面要做什么,都不要忘记明确下一步的行动。养成这一好习惯,才能确保你轻松自如地控制局面。

 

当下一步行动需要由别人完成时

如果下一步行动不属于你的工作范畴,那么你就必须明确这个行动属于谁的工作范畴(这也就是“等待waiting for”行动清单的主要用途)。如果是以小组的形式来完成某个项目,一般来说是没有必要对大家说明每一个具体工作的负责人的。因为明确了每个人的职责范围之后,大家就能自动找到需要自己份内的任务了。

这种关于下一步行动方案的前期讨论,会使团队的组织结构更加清晰明确,运作更好。但是我们平时见到的,都是在火烧眉毛的状态下,各种问题和细节才一下子暴露出来。很明显,如果大家在讨论计划的时候更加注重实际,那么这一定会帮助大家注意到以往注意不到的细节和漏洞,尽早做出相关的准备工作。

 

你到底需要计划到什么程度?

你到底需要多翔实的计划?需要详细到什么程度呢?一个简单的回答就是,只要能够让你的大脑摆脱项目的纠缠就足够了。

一般来说,一些事件总是沉重地压在你的心头,是因为你没有恰如其分地界定这些工作的预期效果、下一步的具体措施,或者是由于你没有把相关的提示信息安置在一个能够随时查阅的可靠系统之中。除此之外,你也许并未充分地构思在实施过程中的一些具体细节、观点和解决方案,以至于你无法信任你所描绘出的蓝图。

事实上,许多项目,仅仅需要我们开列出一个清单,概括出预期的效果以及各阶段的行动步骤,就足以解放我们的头脑了。你是否打算更换一位新的股票经纪人呢?只需打一个电话,让朋友们推荐一个就行了。你是否希望在家里装一台打印机呢?只要上网浏览一下不同的品牌和价格就可以搞定了。我估算了一下,大约80%的工作属于这一范畴。你只要略微盘算一下,就知道这事情下一步该如何进行,但是如果你不将他们写下来的话,他们将一直占用你的大脑,直到工作彻底结束之后,你的大脑才能真正放下这些负担。

如果一项工作还徘徊在你的大脑中,你就需要进行更多的计划。

另外大约有15%左右的工作,则需要运用一些外在的辅助手段了——也许是心智图法,或者采用某种文字处理软件或PowerPoint来记录一些信息。这些对于应付一个会议的日程安排、一次外出度假计划,或者为参加商务会议准备一个发言稿来说,就绰绰有余了。

关于最后的那5%的工作内容,你必须认真权衡,仔细考虑,审慎地实施自然式计划法中的某个或某几个阶段。这种计划模式能帮助我们对各项工作加以分割、分解,并推动工作的各个部分向着正确的方向发展。你是否意识到这类工作中,你需要更加清楚的了解工作,更加明确的行动内容?如果你也有同感,那么采用这种计划模式往往是在工作上获得显著进展的关键性因素。

 

需要让事务更加清楚么?

如果你想要自己的工作更加清晰,那么顺着自然计划法的模式“向上”思考是一个好办法。人们大多每天都忙忙碌碌(action),但是却总是感觉没有奋斗的方向。人们需要通过计划(Organize)来指导自己的工作。如果在计划阶段没有做到足够的清楚,那么在后续的头脑风暴(brainstorming)过程中,你就需要想更多的主意,以应付由不明确的计划带来的多种可能性。如果头脑风暴的过程也是模模糊糊,模棱两可的,那么我们就必须要注意力转回事情的前景和结果(outcome/vision)上,让清晰的前景和结果激活大脑的网状过滤组织,这样大脑的思考才会有效。如果前景和结果都还不清楚的话,那你就必须回到第一个问题:为什么?你为什么从事现在的工作(purpose)。

 

需要采取更多的行动吗?

如果你所需要的是落实更多的行动,就可以顺着自然计划法的思考模式“向下”走。也许一个任务的目标(purpose)令人振奋,但是到了实际实施的时候却发现困难重重。这段日子以来,经理们的脑海里也许会显示出“提高职业生活的品质”这一任务,但是,他们往往并不清楚要实现一个什么样子的结果(outcome/vision)。要把注意力放在对前景的想象上。再问你自己一次:“要达成的愿景是什么?”

计划把你卷入到工作之中,但是你必须自己想方设法冲出来。

—威尔·罗杰斯(WillRogers)

 

如果你已经明确地回答了这个问题,但事情仍然毫无进展,恐怕你就应该多问自己一些“如何how”的问题,把注意力放在可操作细节和想法上(brainstorming)。我经常遇到一些这样的客户:他们接受的工作目的非常明确,如“实施一项新的业绩评审制度”,然而他们却难以开展这项工作。原因在于,他们没有能够抽出几分钟时间来理清实现目标所需要的必要行动。

当头脑风暴结束之后,你需要对你所得到的众多的想法和主意逐一甄别(Organize),找出那些影响工作发展的关键性步骤。有时会出现这样的情况:我们从一些会议上反复讨论并得出了很多想法和主意,但当会议结束时,我们却没有找到下一步要完成什么具体工作(action)。

如果已经有了一个计划,但是在实践中却收不到应有的成效,那么就需要有人对计划的各个部分再次进行评估,重点放在“下一步行动是什么,由谁负责”上。有一位经理接受了一项工作:组织筹备几个月后即将召开的一个重要年会。她向我咨询,如何才能够避免去年她遭遇到的那种危机。那一次,临近开会前夕,她所负责的小组的全体人员还在通宵达旦、加班加点。当她概括出她所承担的这项工作中各个环节的要点时,我发问了:“哪些事情是现在就能够着手运作的呢?”我们找出了6项内容,又分别确定了他们的下一步工作程序,现在这些内容已经投入实施。


在前面的两章中,我概括了一些基本模式,介绍了如何才能够在我们的生活、工作的两个最基本的层面,付出最小的投入,获取最大的工作效率。这两个基本层面就是:我们要进行的行动(Actions),和我们进行着的项目(Projects)(这些项目产生了行动)。

这些模式有些基本原则——你必须收集生活中所有悬而未决的问题(Collecting);然后对这些问题进行预判和整理,并整理出行动(Process);对这些行动进行组织整理(Organize),回顾(Review),最后付诸实施(Do)。

你并不需要新的技能来提高你的效率,只需一套全新的行为模式:在什么时间,什么地点运用这些技能。

对于你所承诺完成的所有工作,无论大小,你都可以依赖自然式计划模式,游刃有余地进行处理。这种模式的合理应用往往能够简化工作程序,提高工作速度,获得丰厚的收益。

这些模式简洁明了,通俗易懂,操作简单,而且效果显著。你不需要掌握新的技能——你早已经知道如何做记录,明确预期效果,决定下一步行动方案,把事物归纳分类,及时地回顾检查,以及凭借直觉作出选择判断。现在,你已经完全有“能力”聚精会神地设想一下成功的效果,集思广益,清理归整你的思想轨迹,一步一步地推动工作向前发展。

然而,仅仅了解了理论知识,还不足以产生预期的效果。仅仅拥有提高工作效率、轻松自如地控制局面的“能力”也并不意味着你就真的能够能提高工作效率、轻松自如地控制局面。如果你同大多数人的情况一样,那么你就需要一个指导——一步一步指导你的实践和应用,并带给你一些诀窍和技巧,直到这种全新的运作模式在成为你生活的一部分。

在第二部分,你将了解到相关内容的详细阐述。