第四章 进入故事模式

我辅导高管们讲故事已有20年的经验,我发现大部分人的思维习惯都会让人变得更理性、更有逻辑、更科学。然而,这些思维习惯也导致你不擅于讲故事。要想变得擅长讲故事,就要在理性思维和故事思维间自由切换。

以下是一些过去常见的观点:

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1.手段好坏的标准之一在于是否总能达到目的(有效率最好90%以上)。

2.事实更准确,因此比逸闻趣事更有价值。

3.解决方案和问题根本之间要有直接联系和逻辑关系。

4.结果和努力、投入之间总是成比例关系。

这些思维习惯可以让你保持高标准,不掺杂个人感情,也不会感情用事,不必总是浪费时间设计解决方案。

然而,让人们经历莫测的情感变化,从而让其有属于自己的体验,以此让人们对我们的想法有感情的回应,这才是我们的目标……所以,我们可以尝试暂时放下自己偏爱的思维习惯了。

◤70%满意的故事

我们常常把好作品和高标准之间画等号。如果你正在制作一台机器、设计一个系统等,那么这种想法是对的。但是,讲故事(或是设计符合用户体验的事物)都需要经过许多失败才能设计出让听者(或用户)感到舒适、一眼就爱上的作品。第十六章将有更多用户体验设计的内容,以便让你了解这种手段。可以说,任何故事都不能保证百发百中。

我们习惯了搜寻证据、追求卓越(零缺憾),利用线性分析方法比较和对照选项。这类思维方式能防止我们上当受骗或被误导。然而,为了找到一个拥有感情价值的故事,我们必须暂时从搜寻证据的压力下解脱出来,因为感情无法测量。想一想:如果你的配偶说:“你爱我的话,就证明给我看。”你会如何做?给配偶买辆车,让自己的母亲别多管,还是帮忙洗碗而不是只买花回家?答案往往是:依情况而定。由于缺乏具体细节,一些信息看起来过于模糊,因此人们往往不知道该如何应对。讲故事依靠的就是一些细节,这些细节能传达出难以逻辑归类的直觉、信念、信仰。

在主观世界中,任何事物都不可避免地加入了一些幻想。实际上,我们听到和看到的事情多半都与其真实状态有偏差。问问一个人是否觉得婚姻美满:“你爱你的爱人吗?”若是在周五晚上浪漫晚餐之后,对方可能会回答“爱”。而到了周六早上,就是因为他或她的“真爱”用完了汽油还忘记加油,你可能就会觉得婚姻美满的那位心里除了爱,估计还充斥着其他感情。关于感情、价值观、态度的一切问题,都可以“依情况而定”。

组织活动时,我觉得自己的发言很高明——有时候高明过了头。我也确实很高明,我写过几本书,大人物们也总邀请我帮助他们做决策。接下来我要讲一个故事,有一次我在夏威夷观赏到了壮美的日落,第二天早上我起得很早,又跑到看日落的地方等着看同样壮观的日出。可直到阳光快要晒到我的后背时我才意识到,太阳西落,却从东边出。

我想“证明”我是大智若愚还是大愚若智,全都在于讲述故事时的情境。要想进行人际交流,就是要讲讲好与坏,精明或愚蠢,慷慨或贪婪。实际上,将你的缺点全部掩盖的故事并不会那么引人入胜,之后我们再详述。

你能够暂时接受情感的模糊不定后,就不要再用理性思维要求前后一致的标准来衡量讲故事的行为,因为人无完人,也就并没有完美的故事。放下追求完美的目的吧,只求新故事能有70%的有效率——故事的成败与太多不可控的变量有关。在一些情况下,讲故事时运用的技巧,例如“自信的”语调,可能会为故事增色,然而,也有可能疏远了你的听众。

没有故事能够完全达到你的预期效果,感动所有你想感动的听众。对于那些仍在追求完美无缺的人来说,应该调整对故事的预期,一个故事能让70%的听众满意就好。有了70%这个目标,我就不再有太高的期望值,有利于我在讲故事时有更大的发挥空间。

◤只会一道菜可成不了大厨

经历了越多的冒险越容易成功,因为你会有更多的故事,这也意味着你更能容忍不完美。想象一个身价百万美元的棒球运动员:即便安打率达到0.300,还是意味着他们有三分之二的时间会三振出局。降低对命中率的期待后,你就不会因为一个故事的失败而轻易放弃讲故事。和所有的反复测试一样,讲故事然后记录结果,决定要么继续讲这个故事,要么换个新故事讲。

尽管好故事都有着某些相似元素,但集齐这些元素却并不一定能构成好故事。有些人用“配方”的方式讲故事,我有时也会这么做。我最喜欢的故事配方来源于讲故事老手唐纳德·戴维斯(Donald Davis),他说一个好故事由三部分组成:旧规矩,中间的波折,新规矩。

文学或剧本提供的范例也很有用,例如故事线八点法[1]:背景、触发、探索、意外、选择、高潮、逆转、解决。但我发现,像你我这样的人太容易陷入错觉中,以为找到了所有部分,再把它们按顺序拼凑起来就能形成一个好故事。事实要复杂得多——我们必须再现真实感情,利用想象重新体验故事,首先打动自己,才能用故事打动他人。

◤亲身经历是最好的影响力故事

人们教育我们要小心经验之谈,但这也恰恰证明了具体、实在、第一手的经验所具有的影响力。逸闻趣事打开了我们的视觉、听觉、味觉、触觉和嗅觉——这些正是我们身体行动时所要遵循的标准,决定着是要躲闪还是要迎击。

事实可比不上感情,对于我们不相信的事实,我们会嗤之以鼻。一场恼人的体验或是一个可疑的小细节都会导致不信任感。当你意识到情感经验会远远高于统计数据这类抽象概念时,你就会明白,讲个富含情感的故事效果会好得多。

这种延伸的故事定义能将搜索网扩大,检验各种经历,这些经历或许并不符合故事配方,或许与主题无直接关联,但却能为你的演讲、面对面会谈、电话会谈增加深度,增加感情交流。

微软公司网站上有张项目经理的图片,图片上的他正在做自己感兴趣的事——被酒桶环绕着的他在细品一杯红酒。红酒和项目管理有何相干呢?一方面,这让他的形象看起来更真实,更立体。这也会说明他坚持高标准,富有耐心和洞察力。一张图片中的“故事”将微软员工塑造成一个有兴趣爱好的活生生的人,不证自明,这就是人们分享这类故事般细节的原因。然而,这既算不上一个事件,这个“故事”也没有真正的高潮,或许你会认为“这算不上故事”,我只是希望你能珍视自己的经历,这比任何由配方构成的故事都好。

我们渴望和自然的亲近,渴望和他人的交流。我们谈论天气或是问“这次旅行如何”时,这让我们和现实世界紧紧相连。再有人询问你的旅行如何时,不妨做个实验,分享一些特别的经历,例如,你和别人的一段对话,你的观察,甚至对食物做简短的描述,再看看这些是如何点亮了你们的沟通。激活想象力,这会让我们颇为一振。如果你反应够快的话,甚至可以提前讲一个逸闻趣事来挑起人们的感情,这大大促进你们的互动。

用技巧和诀窍处理那些没有思想的事物很有效。然而人们有自我的思想,并且人们想法多变,利用泛泛概括的操作手册或计划不仅不会更有效,反而会降低效果。磨炼自己搜寻强烈感情的能力,搜寻奇特模式的能力,这比标准化样板有用多了。

如果你想训练大脑“用故事思考”,首先,你要让大脑从图表、度量衡、电子表格中脱离出来。这些用以总结的工具正是阻碍你想象,阻碍你用故事思考的罪魁祸首。故事是对真实经历“预先消化”“提前总结好”“提前下结论”综合复述。之所以会涉及想象,是因为个人体验往往是模糊的,这也是因为现实生活本来也是模糊的。故事不会排斥人们的主观理解;相反,故事鼓励听者一起参与进来,为故事赋予新的意义。故事给了人们自行总结的自由。有些人排斥先入为主的观念,但当你引导他们观察你注意到的东西时,他们就有可能和你达成相同的见解。

当然,试图通过逻辑来控制人们的看法会让对方戒备心增强,会驱使对方离你越来越远。相比之下,故事能让人们站在你的角度看问题,再自行得出结论。

◤也可以用看起来不相关的故事来打动人

通过研究奖励和回报,我们可以在一定程度上预测人们的行为。我们认为是不劳而获的人,会对之进行惩罚或远离他们。我们也希望陌生人能以相同的标准来对我们,即便我们会因此冒风险(比如无法获得回报)。这种风险之一(经济学上的说法)就是充分信任他人。

讲故事会显露出自我的弱点,而这就是一种信任行为,也会让他人同样信任我们。一场严重的劳务纠纷陷入僵局,却会因为某些人的一席话而突然出现转机,或许他们会讲到为人父的意义,讲到了希望被秉承的劳动价值观。在这种特定情形下,这种在感情上赌一把的故事可能会提升信任,因此成功地避免了矛盾激化。

最近,我在排名靠前的两家军事学院中教授有关讲故事的课程。既然文化差异、网络让人们的观点越来越多样,人们的是非观念和惩恶扬善的方式如此不同,故事在引导人们互相理解方面就变得十分必要了。

军队利用故事来说明训练内容,增强领导力,甚至用故事感化士兵,让他们意识到违纪行为对受害者和整个军队的损伤。尽管我被少数历史学家批评,他们对“主观”这个词极为反感,但几乎每个有着实战经验的军官都本能地理解故事的力量,他们知道故事能够提振士气,促进沟通,统一行动。

我们已经不再囿于“如果你不能计算,那么你就不能控制”这种思想,我们渐渐知道,如果无法得出准确数值,我可以将其转化为故事,并以此掌控。很多人认为爱因斯坦说过这样一句话:“能被计算的不一定有价值,有价值的不一定能被计算。”当你认定故事是一种交流的方式后,你就不会再认为只有能控制的和能量化的才是可信的。如果企业的核心价值不是口号而是一些包含这些核心价值的故事,那么就意味着企业能够在行动中更好地贯彻这些核心价值。

大量设计初衷良好的测量方法让我们收集信息,分析数据,做出汇报,很多人忘记了创造引人入胜、发人深省、增进信任和尊重的体验。有时,你讲的故事和你看到的问题可能看起来丝毫不相干。

有可能的是,对分析情况的根本原因,你会取得不错的结果。当短时信息猛增,错误不断,生产率下降时,我们会搜寻数据源,分离最初的问题,找到根本原因,然后解决问题。但当问题是有关感觉的、主观的,或是感情造成的,利用根本原因分析法只会错上加错。

在电影《拯救大兵瑞恩》(1998)中,三名士兵陷入了对峙,每个人都把枪指向了下一个人的脑袋——陷入僵局,这个时候,指挥官坦言自己在战争前是名教师,他的坦白打破了僵局,他们放下枪,转而听他讲自己的故事。

第六章会有一个故事,人们因为不断的预算削减而愤怒,但通过将人们的注意力转移到一个故事上(实际是一首诗),让人们重新意识到,应该让付出的人得到应有的回报,从而保证公司能够继续运转,否则一切无从谈起。

提振士气不仅仅是解决面临的问题那么简单。工作中总是充满问题,当人们觉得自己有能力将问题从拦路山冈缩小到路上的小磕绊,士气自然会提升。问题难以避免,但员工过于消极的态度可以避免。

解决问题的方法有可能与问题本身无关。想一想成瘾行为。酗酒的根本原因就是摄入酒精过多,所以从客观来讲,为了消除成瘾行为,就必须停止饮酒。然而,这种方法的成功率却很低。相反,匿名戒酒会让人们进行小组体验,唤起了“更高层的力量”。这种聚会几乎全部时间都在分享故事,最终让人们有了相同的认识,这种更高层的力量能够让人们每天进步。

在1961年,约翰·肯尼迪讲了一个愿景故事,讲述美国宇航员将很快登月,并顺利返回地球。他借此降低了社会动荡和猪湾事件产生的负面影响,转而将人们的焦点转移到太空计划上。是的,有时人们会用故事干扰正常调查,但这也说明了一个事实,一个绝妙的愿景故事能借助人们对美好明天的憧憬,消除人们对负面消息的关注。

◤不仅要数据,还要情感

一般来讲,我们认为付出就会有获得,一加一通常等于二,然而,大脑的神经网却是非线性工作的。感情是非线性的,小小一瞥足以导致巨大情绪反应,而开一天会却有可能让人毫无感觉。三十张幻灯片放映过,也不等于人们接受了上面的全部信息。擅长讲故事的人关注能产生情感波澜的细节,也经常删掉虽重要但相抵触的部分,以此对听众产生理想的感情冲击。虽然为了一个故事删除几页幻灯片似乎有些轻率,但结果却常常超出预期。

在充满感知的主观世界中,小小的细节也能产生巨大的影响。想象一下,你的员工认真听你说明一套将要运行的计算机系统,耐心听了三个小时,你一走开,就看到两名员工不屑地翻白眼,用手一张一合地学鸭子“嘎嘎”叫的动作,对你的长篇累牍表示不满。哪个对你的影响更大呢?是员工三小时以来的认真听讲,还是那一瞬间的动作呢?这就是非线性的例子——小也意味着大。同时,大也意味着小。如果亲人的生命在流逝,你因请假丢掉了工作就显得不再那么重要,更重要的是陪伴亲人的时间。然而,对一个无病无虞的家庭来说,失业则意味着大灾难。

你既可以利用线性分析法,也可以利用主观、非线性的故事来提高决策质量。

如果一个雇主有四名员工,要将八小时的加班量分配下去。线性思维下的方案可能如此:八小时平均分给四名员工,每名员工要加两小时的班。而非线性思维方案则会将最近听到的故事囊括进来,包括约翰的孩子在这周过生日,比利为了买摩托车正在疯狂攒钱。所以你和别人商量过以后,决定让比利加班八个小时。尽管两种方案都能让人做出决策,但结果却会有差别。这个例子中,较主观的方案更行得通,因为顾及员工感情。当然,如果你从不听人们的故事,就永远不会知道这点。

做演讲时,让听众分享故事或自己讲故事,这能让人们抒发对一个问题的感情,由此可能会避免意外到来的负面效果。面对数字、直方图、电子表格时启用客观思维,搜寻故事、讲故事时就换上主观思维吧。

实际上,事实并不比人类感情有力量。感觉能够改变事实——至少能改变人们对事实的看法。如果事实让人们生气、沮丧、恐惧,他们倾向于怀疑信息的来源。相反,如果事实让人们充满热情,受人尊重,或受鼓舞,他们往往对事实则深信不疑。你见过人们过于兴奋,从而夸大了事实的例子吗?感觉会让人们夸大或贬低数据。

正确决策还不足以让全体行动起来,还要靠看法和感觉。没有故事来赋予数字意义,就算是大数据也会降低实用价值。如果人们是电脑,数据是可预测的。要记住,人类永远不会仅仅依靠因果公式行动,无论收集了多少数据,我们总是需要故事来理解和影响人类莫测的欲望和恐惧。


[1] 奈吉尔·瓦茨《如何写小说》(伦敦:英国霍德教育出版社,2006)