第七章 在团队中讲故事

所有刚刚学习讲故事的新人都想找到重大的故事,以此抓住组织、候选人、品牌的核心,这也是他们心中的圣杯。在养成讲述个人经历的习惯之前,他们就想寻找到一个品牌故事,或是机构内部故事,让故事囊括撩拨感情的关键句,让人们反复传颂,疯狂传播开来。他们想找到一个既是个人的又是集体的故事,抓取人们关注,让人们得出的观点和自己预期的相一致。

9·11恐怖袭击事件之后,“自由在行进”的故事十分具有感染力和激励作用,这种故事会让人先入为主地认为,所有的异议都是“反对我们的”。理解复杂的真相要花费更多时间;这些真相似乎会延缓自由行进,因此人们将其理解为自由的丧失。

这个故事在快速传播,而传播缓慢和经过深思熟虑的看法则具有风险,甚至有些被动。但是谁会选择这样的故事?他们是怎样选出的?有哪些同样有力的故事也曾在考虑之列?了解群组创造故事、选择故事的过程,和了解精彩故事的特点同等重要。

被选中用来代表一群人或一个目的的故事,必然能反映出整个群体的决策过程的好坏,也能反映出整个群体的思维模式的优劣。如果整个群组内部杂乱无章、相互冲突,那么讲出的故事也往往是杂乱无章、自相矛盾、软弱无力的。一个有凝聚力的组织,在面对逆境时能勠力同心、不惧风险、遵守纪律,那么他们则更有可能寻得一个富有意义的故事。

借鉴一下神话传说,这些较宏大的故事是一些原始意象的编撰,能触发更深、更个人的认知,因为这些故事突出了体验和反应的普遍规律,能够引起注意力,让人找到意义和归属感。恐惧是一种十分强大的心理规律,都市传说证明了恐怖故事能给人留下深刻的印象。有关爱、希望、信仰的故事则需要花费更多精力,添加更多画面感,甚至还需要相应的自我修养才能像恐怖故事一样传播得那么快。

如果群体塑造故事时是严格对“故事”进行分类或者公式化地拼接的,那么这会给你一个假象,让你以为自己深刻理解了集体的创造力和观察力。没有现成的公式能教会你如何统一群体意见,也没有一个“标准流程”让你明确知道缺少了话太多的人,话太少的人等。即便你仅靠一人之力就创造出了完美的故事,那么你还是需要让群体中其余人员相信,你的故事就是“最好的故事”。

了解了群体讨论可能出现的情况之后,你才能在左右推诿、翻江倒海的群体情绪波动中自由航行,找到故事创想。因为,一个好的故事,如果需要经过集体同意之后才能讲述出来,往往会缺失统一性和魔力。

◤这是创意还是怪异

我在做广告行业时,我的创意团队常常会让那些“有魔力”的故事变得令人惋惜,瞻前顾后的产品经理总是用客观标准衡量和评估主观的情感,这些故事就这样丧失了全部魔力。他们在找故事时,总是做最坏的打算,提防着人们误解,而不是寻找潜在的价值。

我还记得,我所在的创意团队曾设计过一个广播广告,利用了福特公司在1994年对澳大利亚网球公开赛的赞助,在背景音乐中加入了网球场的噪音,也加入了莫妮卡·塞莱斯(Monica Seles)击球时那标志性的怒吼。因为莫妮卡·塞莱斯在1991到1993年蝉联了澳大利亚网球公开赛的冠军,也因为澳大利亚人热衷于网球运动,我们很有信心,觉得广播听众一定会轻松认出这个标志性的怒吼声。但产品经理对此却不认同。他一直执着于一点,认为听众有可能会觉得这种怒吼让人心烦意乱。

创意团队成员眯了眯自己的眼睛,其中一个人倾了倾前身,问道:“到底怎么会让人心烦意乱了?”

创作底线已经明确划出,“顾客永远是对的”这种说法也大行其道,经过讨论后,在背景中播放“怒吼”也就这样一声不响地在那间屋子里被毙掉了。

这个音效可能有,也可能没有我们预想的效果,但这个创意之所以在剪接室里被毙掉,并不是因为故事本身的价值如何,而是由于群体争相掌握决策权而导致的。

有些创意经常看起来有些怪异,那是因为创意本来就是怪异的。我最喜欢的一个关于这类权力博弈的故事发生在1978年,是在可口可乐公司会议室里发生的。营销和广告方面的大师在命名一款将在来年推出的柠檬/青柠系列碳酸饮料时起了争执。

创意团队最推崇的命名是“美乐耶乐”(Mello Yello)。但产品经理对此持保留意见,他这样说道:“美乐耶乐……听起来像是街头交易的毒品一样。”创意总监差点跃过桌子直接站到他的面前质问他:“那你觉得可乐[1](Coke)究竟是什么?”

人们习惯的客观思维可能会认为,减少歧义就能减少风险——但实则不然。歧义是我们真实生活的反映,因此会让故事变得更加真实。保留故事中歧义,再在低风险的环境下检验故事效果,然后根据反馈来修改,这样减少讲故事时的风险更好。

后文我们将会解析可口可乐公司的案例,他们突然改变了用于测试故事创想的方法,还要为此重新修改营销预算。

◤利用团队的决策能力,找到自己的意义

要选择恰到好处的故事,一方面要依靠团队的想象力,另一方面要依靠团队利用主观思维做决策的能力。但要注意,团队在面对图像、意象、情绪这类不太熟悉的领域时,经常会过度简化这些不可测量的价值,将其转换为某些可以计量的标准。这种依赖数字的做法并不能创造出好故事,只不过是让决策变得轻松了而已。

另外一种人们经常选择的逃避方式就是,过于依赖团队里最有权势的人的想法来决定故事。如果这人恰巧是个讲故事好手,那么这种方式也行得通。类似马丁·路德·金、亨利·福特、史蒂夫·乔布斯的天才领导人曾讲述过精彩的故事,激励了成群的人们进行行动,将愿景变为了现实。

然而,大部分像我们这样的平平之辈只能困于团体之中,在悖论、冲突的价值观、多元化中挣扎,这让我们在所有重大决策上都缺乏凝聚力,包括在寻求“什么是属于我们的故事”的决策上也是如此。这些团队倾向使用数据、规则、运算,只为了让自己的决策变得更加“理性”。

在埃伦·兰格(Ellen Langer)所著的《学学艺术家的减法创意》一书中,引用了针对“控制感的假象”的研究,她冷酷地解构了我们的思维定式,利用原则和认知框架来提高决策质量[2]。尤其是在商业领域,让决策过程更轻松的“惯例”可能会让我们错过那些看似杂乱无章的,但更引人入胜的体验。

我们的行为变得越机械化,我们的故事就会变得越缺乏内涵。

并不存在什么神奇的公式。生命中许多重要的事情都是模糊不清的、主观的。你的文化背景、年龄、社会经济地位、性格,还有最近经历的事件,决定了你的目标和对成功的定义。我曾看到过许多团队陷入激烈的争论中,似乎在寻找“正确”答案。

主观问题往往有着不止一个“正确”答案。要想找到一个故事,让目标市场用户觉得受到重视,取决于你们所处何处、所为何人,取决于你们所处的时间,取决于你决心影响他们的目的,取决于他们报以回应的原因。

所以在群体决策中,无论你是自愿选择了问题的答案,还是被迫选择了问题的答案,即便最终的结果并不是你想要的答案,你也一定要从自己的角度发现这个故事的意义所在。

数据确实能回答我们的一些问题。然而,我们利用典型小组、实验性活动来选择和检验故事创想时,或是直接讲述故事创想时,一定要清醒地意识到,从这一刻开始,一切都将由群体内决策人员的主观意愿做决定。在这样的主观环境下,我能提出的最重要的建议就是,要投入感情。

◤讲故事是个自我诊断的过程

为了讲述一个能体现“我是谁”和“我为何在此”的故事,我必须花些时间询问自己这些问题。通常,有些人在回答这些问题时会停留在较为肤浅的层面,并且所用时间也能短则短,比如:“我们制造能娱乐大众的电子产品,并且为公司谋利益。”

这只能引起一片鼾声。

个人进行自我反省时已经很难了,而让团队进行自我反省就更复杂了。以自我为中心的意识、过去的意见不合、意识形态差异,这些都会让群体中的每个大人变得像孩子争抢车前座一样幼稚。

我的朋友吉姆·西尼奥雷利召集高管开会,他讲述了精神分析师卡罗尔·皮尔森(Carol Pearson)所提出的12种原型(流浪者、战士、魔法师等),然后他邀请高管们各自选出一到两个他们个人觉得最适合作为品牌的选项[3]。之后,公布测试的谜底,人们看到了自己所选的原型的含义。那之后开始的谈话就是依据各人的选择,寻找统一目标。

这种自我诊断的过程让一些人感到十分恐惧,他们并不确定自己是否过着有意义的人生。同时也因为这个自我认知或自我反省的过程能够显示出你对组织或团队的信任度,是否相信他们是心怀善意的、言出必行的好人。

回避深度探查的团队,可能是因为怕实在的自省过程会揭露内部的伪善和空虚,但若是为了搜寻一个极具说服力的品牌故事或组织故事,这种发现过程是十分重要的。当客观的、由外而内的“批评”思考方式换成了主观的、由内而外的“自省”思考方式,往往会引起焦虑,在大多数情况下,人们倾向夸大这种焦虑。但当团队甘于反省后,大多数人会发现其实情况没那么糟糕,自己的生活和工作充满了意义。

我倾向于在开场时,让团体内的成员讲述“他们是谁”“他们为何在此”的故事,并且要带有个人感情。分享这类故事在先,这会增进大家的理解,减少后来的矛盾。当每个人都明白了一个机构的愿景故事需要深入的挖掘,需要每个人感情的投入之后,整个流程就会有所改善。

第一次尝试讲述团队故事时有些人会充满了雄心壮志,因为他们的故事会讨论他们想要成为的自己,而不是现实中的自己。这些故事鼓励人们追求超出自我能力的目标,但也因此听起来十分虚伪。

想要成为更好的自己并没错,但讲述我们是谁和我们为何在此的故事不应做出难以达成的承诺。我曾听一位牧师这样形容虚伪,他说:“一个14岁的男孩在阳台上拉着女友的手,唱着‘我灵魂深处的翻腾全部是因为耶和华’。”

团队真正的信任来源于诚实。既然网络已经提高了信息透明度,你也能满怀期待地让故事跟上现实。通过讲故事来进行自我诊断,这能扩大团队的视野。接受所有的故事——包括那些揭露团队中不太理想方面的故事。你对现实的接受程度越高,你所讲述的故事就会越真实。

◤由内而外的团结

能够吸引人们将自身带入其中的故事能让人加深自我认知:这就是我,这就是我的生活,这些都影响着我所爱的人。

归属感和凝聚力互为因果。通常人们利用双方共同的因素增加归属感——种族形象、方言行话,还有其他猜想的、拉近关系的因素,将你归类为某一特定的人群。

这种方法的问题在于,这是一种“由外而内”的方法。找到能显示出我们的“内在”是同一类人的故事,这样就能加强相互联系。我们的“外在”联系其实并不牢靠,因为根据不同的区分方法我们也可能被归为不同类的人。但我们的“内在”有着相同的因素,能越过肤浅的外在区别,让我们在更深层面进行交流,这一层面可以用神话来说明,也可以用荣格的说法,即集体无意识。

“不和女神”厄里斯的神话就是一个很好的例子。大多数人们在某个时候都有过类似的亲身经历:

众神没有邀请女神厄里斯参加一个将要举行的婚礼。众神都想好好欢乐一下,而厄里斯却常常会制造麻烦。于是,厄里斯并不在受邀请的嘉宾之列。但厄里斯还是出现了,她往屋子中央扔了一个刻着“献给最美的女神”的金苹果。

赫拉、雅典娜和阿佛洛狄特之间的争论彻底毁掉了婚礼。阿佛洛狄特承诺让特洛伊王子帕里斯得到“人世间最美女子”的爱,即海伦的爱之后,帕里斯王子将金苹果给了阿佛洛狄特,而这最终引发了特洛伊战争。

所有的团队中都会产生异议。人们会尽可能逃避异议,但“不和女神”却会随时降临在任何团体中和重大决策的现场。

这种异议可能是不请自来的,但也可能是受人们欢迎的。故意引发异议的好处在于,经过混乱的争论之后,往往能发现问题所在,如果能恰当解决,你们的团队会变得更加强有力。有着集体意义的故事能经受住团队内部的分歧,也能经受住来自团队外部的异议。

你和我并非众神(除了可能在周末过着神一样的生活),而我们都能理解厄里斯的故事,我们都经历过类似的事情。有时,我们是回避“麻烦”的人,有时,我们就是麻烦本身。当我读到爱德华多·加莱亚诺(Eduardo Galeano)的“我不相信慈善,我相信团结”这句话后,我开始越来越多地用团结这个词。

慈善是纵向的,来源于由上到下的评判。团结是水平的,有利于平等交流。当一个团队开始追求团结,那么这个团队就需要更多有力的故事,同时也会创造出更多有力的故事。

一个比较注重收集团体故事的团队,能够更好地让内部和外部的热情合拍。站在对方的立场行事:这样的调查之下所产出的故事,能让顾客、员工、捐助人重新感到自己是受重视的。


[1] 可卡因也俗称 Coke,毒品。

[2] 埃伦·兰格,《专念创造力:学学艺术家的减法创意》(纽约:巴兰坦出版社,2005)。

[3] 吉姆·西尼奥雷利,《品牌故事2.0:用故事创造出众的品牌》(得克萨斯州:奥斯汀市,2014年)。