第10页 | 80_20法则-理查德·科克

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第4章
为何出现战略失误

只要你不用80/20法则指导战略规划，就会发现自己的战略漏洞百出。而且几乎可以肯定的是，你不可能明确自己的得失之所在，而是“眉毛胡子一把抓”。

商业战略不应呈现出包容一切的宏大视野，它应当做到见微知著。为了制定适当的商业战略，你需要仔细观察所经营的各个领域的业务，特别要关注它们的利润率和收益。

除非你的公司规模小，业务单一，否则，几乎可以肯定的是，你只需两成开支就可赚到至少八成的利润和现金收入。诀窍在于找出关键的20%。

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哪些领域最赚钱

应当辨别出哪些业务领域赚钱最多，哪些领域收支相抵，哪些领域亏损严重。要做到这一点，我们需按照业务的不同分类进行利润的80/20分析：

• 按照产品或产品组（类型）；

• 按照客户或者客户群（类型）；

• 按照与所开展业务相关领域的数据，例如，企业所处的地理位置或销售渠道；

• 按照竞争性细分市场。

先按照产品类型分析。你的企业一定有相关产品或产品组的信息。对于每一种产品，都考察一下过去一段时间的销量——可能是上个月，也可能是上个季度或者去年（选择所保存资料的最可信的时间段），在列出所有产品的成本分布后，计算出每种产品的利润率。

这样做的难易程度完全取决于你所掌握的管理信息的多寡。你所需要的信息也许都已经准备到位，但是如果相关信息仍然不足，你就需要自己进行搜集和整理。你一定要了解按照产品或生产线统计的销量以及毛利润（即销售额扣除销售成本）是多少，你同样需要掌握整个企业的总成本（也就是全部的经常性开支），这就需要我们按照合理依据将所有的经常性开支分配到每一种产品组中。

最简单的做法就是按照营业额比例分配成本。然而，稍加思考，你应该就会认识到这样做并不精确。例如，销售人员用大量时间推销某些产品而放弃其他产品，企业对某些产品进行大肆宣传而忽视其他产品的推广，耗时开发某些产品而其他产品的生产工艺却相当简单。

将其中一项经常性开支分摊到每一类产品组中，接着再分摊下一项开支。对所有开支都进行类似处理后再观察所得到的结果。

从结果中可以明显看出，一些营业额较少的产品非常赚钱，大部分产品利润差强人意或者获利甚微，而某些产品算上分摊的费用后出现大幅亏损。

表4–1显示的是我对一家电子仪器公司进行研究后得到的数据。图4–1以另一种形式展示了这一组数据。如果你更习惯于看图，请看图4–1。

表4–1 某电子仪器公司各产品组销售额和利润表

产品	销售额（千美元）	收入（千美元）	回报率（%）
产品组A	3 750	1 330	35.5
产品组B	17 000	5 110	30.1
产品组C	3 040	601	25.1
产品组D	12 070	1 880	15.6
产品组E	44 110	5 290	12.0
产品组F	30 370	2 990	9.8
产品组G	5 030	（820）	（15.5）
产品组H	4 000	（3 010）	（75.3）
总计	119 370	13 380	11.2

图4–1 某电子仪器公司各产品组销售额和利润图

从这两个图表中我们可以看出，产品组A仅占产品总销售额的3%，就赢得了10%的利润；产品组A、B、C的销售额合计占总销量的20%，却赚取了53%的利润。如果我们制作一个类似表4–2和图4–2的80/20表和80/20图，那么一切就非常清晰了。

虽然还没有找出赚得80%利润的20%销售额，但我们已经在尽力去做了。如果不是80/20关系，那么就是一种67/30关系，即30%的销售额赚了约67%的利润。这时，很可能我们就已经在考虑如何提高产品组A、B、C的销售额了。例如，我们可能会重新分配所有的销售力量，集中力量确保产品组A、B、C销售额翻番。如果这三个产品组的销售额确实翻番，那么在总销售额仅提高20%的情况下，总利润的增幅将超过50%。

我们也可能已经在考虑削减产品组D、E、F的成本或者提高它们的价格，还可能考虑从产品组G、H中完全撤出。

表4–2 某电子仪器公司80/20表

	销售额百分比		利润百分比
产品	小组	累计	小组	累计
产品组A	3.1	3.1	9.9	9.9
产品组B	14.2	17.3	38.2	48.1
产品组C	2.6	19.9	4.6	52.7
产品组D	10.1	30.0	14.1	66.8
产品组E	37.0	67.0	39.5	106.3
产品组F	25.4	92.4	22.4	128.7
产品组G	4.2	96.6	（6.1）	122.6
产品组H	3.4	100.0	（22.6）	100.0

图4–2 某电子仪器公司80/20图

客户利润率如何

在考察完产品之后，我们继续考察客户的情况。依然按照之前的分析方法进行，但要分析每个客户或客户群的总购买力。某些客户开价很高但同时需要你提供高额服务，这些客户通常被称为小客户。大客户一般更容易打交道，而且他们一次性买进比较多，但他们杀价也很猛。有时这些差别能相互抵消，但一般情况下，大客户与小客户之间的差别仍很明显。表4–3和图4–3显示了上文提到的电子仪器公司的客户分析结果。

表4–3 某电子仪器公司客户群销售额和利润表

客户	销售额（千美元）	收入（千美元）	回报率（%）
A类客户	18 350	7 865	42.9
B类客户	11 450	3 916	34.2
C类客户	43 100	3 969	9.2
D类客户	46 470	（2 370）	（5.1）
总计	119 370	13 380	11.2

图4–3 某电子仪器公司客户群销售额和利润图

对客户群进行分析可以看出，A类客户数量有限，但开价高，企业能从他们身上赚得很大一笔。为他们服务的代价很高，但利润相对丰厚。B类客户属经销商，跟他们签的订单数额很大，为其服务的成本则很低，但是由于他们所买电子元件仅占所有产品成本的一小部分，这类客户的开价也相当高。C类客户是开价高的出口型客户。与他们做生意的困难在于，为他们提供服务的成本较高。D类客户是大制造商，他们杀价很猛，且要求企业提供一系列技术支持和各方面“优惠”。

表4–4和图4–4分别向我们展示了对客户群分析的结果。

表4–4 某电子仪器公司客户类型80/20表

	销售额百分比		利润百分比
客户	类型	累计	类型	累计
A类客户	15.4	15.4	58.9	58.9
B类客户	9.6	25.0	29.3	88.2
C类客户	36.1	61.1	29.6	117.8
D类客户	38.9	100.0	（17.8）	100.0

图4–4 某电子仪器公司客户类型80/20图

这些图表揭示了一种59/15规律和88/25规律：利润最丰厚的客户群只占销售额的15%，却能够使你得到59%的利润，而从最有利可图的25%的客户那儿赚到了88%的利润。一方面，这是由于最有利可图的客户购买了利润最高的产品；另一方面，是因为与投入到他们身上的服务成本相比，他们的消费金额更多。

以上的分析让我们倾向于寻找更多的A类客户和B类客户：小部分客户和经销商。即使考虑到这样做代价高昂，但收益仍非常可观。我们可以有选择地提高针对C类客户（出口型客户）的订单价格，而且可以通过更广泛地运用电话销售等方式大幅降低针对他们的销售成本。就D类客户而言，要分别与他们打交道：九成的D类客户能占到这类客户总销售额的97%。在某些情况下，技术研发类服务可以单独收费，此外还可以提高服务价格。在一场价格大战后，三成的D类客户被公司最强硬的竞争对手“抢走”。而实际上，管理层很高兴竞争对手抢走这部分客户。

应用于咨询公司的80/20分析

在分析了产品和客户之后，再来分析与企业密切相关的其他业务领域。就前文提到的电子仪器公司而言，已没有什么需要特别分析之处，但我们还需分析表4–5和图4–5所示某战略咨询公司销售额和利润的简单分成情况。

这两个图表向我们展示了一种56/21法则：仅占21%销售额的大型项目产生了56%的利润。

表4–5 某战略咨询公司大小型项目利润表

业务分类	销售额（千美元）	利润（千美元）	回报率（%）
大型项目	35 000	16 000	45.7
小型项目	135 000	12 825	9.5
总计	170 000	28 825	17.0

图4–5 某战略咨询公司大小型项目利润图

表4–6和图4–6则显示另一种分析法，即把业务对象分为老客户（合作时间超过3年）、新客户（不到6个月）和中间客户。

这两个图表说明26%的老客户为公司带来了84%的利润，即84/26法则。它告诉我们，要尽力保持和扩大老客户资源，他们对价格最不敏感而且也最好“伺候”。那些不能转变为长期客户的新客户则被认为是“损失制造者”，这就催生了另一种更具选择性的开展业务的方法，即只有当确信相关客户能转变为长期客户时，才与之开展业务。

表4–6 某战略咨询公司新老客户利润表

业务分类	销售额（千美元）	利润（千美元）	回报率（%）
老客户	43 500	24 055	55.3
中间客户	101 000	12 726	12.6
新客户	25 500	（7 956）	31.2
总计	170 000	28 825	17.0

图4–6 某战略咨询公司新老客户利润图

表4–7和图4–7总结了适合该咨询公司的第三种分析，这一分析法将公司的项目分成三类：并购（M&A）、战略分析和运营规划。

这一划分显示出一种87/22法则：并购项目获利最多，22%的销售额就能获得87%的利润。因此，我们应当尽可能多地运作并购项目。

当单独分析运营规划时，我们发现与老客户开展的此类业务项目基本收支平衡，而针对新客户的业务则亏损严重。这就使我们做出决定：不再对后者开展运营规划项目，同时提高老客户此类项目的服务价格或者敦促他们将这些项目承包给专业咨询公司。

表4–7 某战略咨询公司项目利润表

业务分类	销售额（千美元）	利润（千美元）	回报率（%）
并购	37 600	25 190	67.0
战略分析	75 800	11 600	15.3
运营规划	56 600	7 965	14.1
总计	170 000	28 825	17.0

图4–7 某战略咨询公司项目利润图

细分市场是理解和提高利润率的关键

考察公司利润率的最佳途径是将其分割成竞争性细分市场。一般而言，尽管运用产品、客户或者其他相关部分进行分析非常有用，但将客户和产品整合成由最重要竞争对手界定的“商圈”则更具启发意义。虽然看起来这很容易，但很少有公司能按照这一方式分割它们的业务。因此，有必要就此做一简要介绍。

什么是竞争性细分市场

竞争性细分市场是指公司业务的某一领域，在这一领域你会遇到不同的竞争对手。

以你能够想到的任何业务领域，诸如一种产品、一位客户、某类客户定制的一条生产线或者对你非常重要的任何其他业务领域（例如，咨询师会想到并购项目）为例，现在问自己两个简单的问题：

• 与其他的业务领域相比，在这一领域你是否遇到了主要的竞争对手？

如果你的回答是“是”，那么这一业务领域就是一个独立的竞争性细分市场（或简称细分市场）。

如果你面对某一领域行家的竞争，那么所获利润就取决于你的产品和服务与对手相比客户更喜欢哪一个，以及相对于竞争对手，你提供产品或服务的总成本是多少。总之，你获得的利润在很大程度上将由竞争对手决定。

因此，分别考察你所从事的业务领域并制定出在不同领域击败（或联合）竞争对手的策略就非常适宜了。当然，还应当分别考察各领域的利润率。这样做也许会让你收到意想不到的效果。

但是，如果你所考察的业务领域与另一业务领域有着相同的竞争对手（例如，A类产品与B类产品面对的主要竞争对手相同），那么你就要问自己另外一个问题：

• 在这两个领域，你和你的竞争对手是否具有相同的销售率或市场占有率？或者说，是否对手在某一领域占据优势，而你在另外一领域相对更强？

例如，如果就A类产品而言，你拥有20%的市场份额，而最大竞争对手拥有40%的份额（他们的市场份额是你的两倍），那么B类产品是否也是如此：对手在这一领域的市场份额是否也是你的两倍？如果你拥有B类产品15%的市场份额而你的竞争对手仅占10%，那么对这两类产品而言就存在不同的相对竞争位置。

其中确有原因。客户可能更喜欢你的B类产品，而就A类产品而言，他们更喜欢竞争对手的品牌，对手可能并不关心B类产品的市场情况。或者你的B类产品生产效率更高且更具价格优势，而A类产品的情况恰恰相反。目前你没必要找出其中的原因，你需要做的就是观察这一现象，因为尽管你面对相同的竞争对手，但两个领域存在着不同的相对竞争位置。因此，应当将二者视为相互独立的两个细分市场，而且利润率也很可能有所不同。

盯紧对手，抢占先机

不必对公司业务进行传统意义上的分类（例如，业务是指公司不同部门生产的产品或产量），相反，从竞争性细分市场的角度出发，很快就可以找到进行业务分类的最有效方法。

就上文提到的某电子仪器公司而言，管理层恰恰在如何划分公司业务方面没有达成共识。一部分人认为产品是关键，另一部分人则认为最重要的是客户所从事的到底是管线业（广义来讲，例如石油公司）还是流程业（例如食品制造企业），还有一部分人则认为美国企业所从事的非常不同于出口贸易。由于他们出发点不同，且又各有道理，因此，很难在开展商业运作或者进行沟通方面取得进展。

将公司业务划分为竞争性细分市场就化解了这些纷争。道理很简单：如果你没有面对不同竞争对手或者处在不同相对竞争位置上，那么就不会有独立细分市场的概念。据此，我们可以迅速划分出一系列看起来并不雅观但绝对清晰的细分市场，大家一看即懂。

首先，要清楚就大多数而非全部产品而言，所面对的竞争对手差别很大。在竞争对手相同的领域，也就是彼此处于相似竞争位置的领域，我们实施产品整合；而在大多数其他领域，我们要保持产品分割。

其次，要知道那些管线业客户的竞争位置是否与流程业客户的竞争位置截然不同。经过分析，我们发现只在一种产品上二者的竞争位置有所不同，那就是对于液体浓缩机，最大的竞争对手并不相同。因此，我们在这里划分出两个细分市场：液体浓缩管线业和液体浓缩流程业。

最后，确定在美国国内市场和海外市场中，每个细分市场的竞争对手或竞争位置是否不同。在大多数细分市场中，二者皆有所不同。如果海外市场的划分已经很明确了，那么就要向不同国家或地区求证：在英国、法国或者亚洲地区，企业所面对的竞争对手是否相同？在竞争对手不同的地区，我们将业务划分为若干独立的细分市场。

经过以上分析，我们划分出15个细分市场（我们将一些小型细分市场整合起来以免不必要的麻烦）。它们通常是由产品和地理位置来界定，但在某种情况下是由产品和客户类型确定（这里举的是液体浓缩机的例子，我们据此划分出全球液体浓缩管线业和全球液体浓缩流程业）。每一细分市场都有一个不同的竞争对手或不同的竞争位置。然后，我们分析了每一个细分市场的销量和利润分成情况，分别用表4–8和图4–8表示。

表4–8 某电子仪器公司各细分市场利润表

细分市场	销售额（千美元）	利润（千美元）	回报率（%）
1	2 250	1 030	45.8
2	3 020	1 310	43.4
3	5 370	2 298	42.8
4	2 000	798	39.9
5	1 750	532	30.4
6	17 000	5 110	30.1
7	3 040	610	25.1
8	7 845	1 334	17.0
9	4 224	546	12.9
10	13 000	1 300	10.0
11	21 900	1 927	8.8
12	18 100	779	4.3
13	10 841	（364）	（3.4）
14	5 030	（820）	（15.5）
15	4 000	（3 010）	（75.3）
总计	119 370	13 380	11.2

为了突出收入和利润间的不平衡，我们可以再绘制一个80/20表（表4–9）和80/20图（图4–9）。

从图中数据可以看出，最顶端的6个部门仅占总销售额的26.3%，但却创造了82.9%的利润。因此，我们可以得出一个83/26法则。

图4–8 某电子仪器公司各细分市场利润图

电子仪器公司如何提高利润

表4–9和图4–9关注的是三大业务领域。

表4–9 某电子仪器公司细分市场销售额和利润80/20表

	销售额百分比		利润百分比
细分市场	类型	累计	类型	累计
1	1.9	1.9	7.7	7.7
2	2.5	4.4	9.8	17.5
3	4.5	8.9	17.2	34.7
4	1.7	10.6	6.0	40.7
5	1.5	12.1	4.0	44.7
6	14.2	26.3	38.2	82.9
7	2.5	28.8	4.6	87.5
8	6.6	35.4	10.0	97.5
9	3.5	38.9	4.1	101.6
10	10.9	49.8	9.7	111.3
11	18.3	68.1	14.4	125.7
12	15.2	83.3	5.8	131.5
13	9.1	92.4	–2.7	128.8
14	4.2	96.6	–6.0	122.6
15	3.4	100.0	–22.6	100.0

最赚钱的那部分——细分市场1到细分市场6，起初被归类为顶级A类业务，这部分的涨势也最猛。超过80%的利润来自这些细分市场，然而按照销售额计算，花在这部分的管理时间仅达到平均水平。于是，管理层决定大幅提高这部分业务的运营时间，达到总运营时间的2/3，集中所有的销售力量，全力将这些细分市场的产品推销给新老客户。管理层还认识到，可以在这些细分市场搞些“优惠活动”，也可以在有所让利的情况下仍保持高回报率。

第二部分业务由细分市场7到细分市场12组成。这几个细分市场加起来占总销售额的57%、总利润的49%。换句话说，略低于平均利润率。这些部门按优先顺序被归入B类，尽管在B类中的某些细分市场（例如细分市场7和细分市场8）明显比其他细分市场（例如细分市场11和细分市场12）的业绩更突出。这些细分市场的优先位置仍然取决于对本章开头两个问题的回答，那就是，每个细分市场是否都能赢利以及公司在每个细分市场中各处于何种位置。我将在本章结尾给出这些问题的答案。

图4–9 某电子仪器公司细分市场销量额和利润80/20图

在这一阶段，将投入B类细分市场的管理时间从60%降到约一半的水平，而且相应提高某些盈利较少细分市场的定价。

第三部分业务被指定为拥有X顺位优先权，包括造成亏损的细分市场13到细分市场15。类似B类部门，管理层先考察市场吸引力和公司在每一细分市场所处位置的优劣，然后再做出如何处理这些细分市场的决定。

我们暂且可以用表4–10来表示重新调整后的优先顺序组合。

表4–10 某电子仪器公司80/20分析结论

优先顺序	细分市场	销售额百分比	利润百分比	策略建议
A	1~6	26.3	82.9	加大销售投入，增加运营时间，提高价格弹性
B	7~12	57.0	48.5	减少运营时间，缩减销售投入，提高销售价格
X	13~15	16.7	（31.4）	考察可行性
总计		100.0	100.0

然而，在对每一部门得出最终结论前，电子仪器公司的高层主管还考察了除利润率外关系到企业战略的两个重要问题：

• 该部门具有很强的市场吸引力吗？

• 公司在每一部门中的定位是怎样的？

表4–11显示了有关电子仪器公司的最终战略决定。

表4–11 某电子仪器公司战略判断表

细分市场	市场吸引力强吗？	位置有利吗？	收益率
1	强	有利	非常高
2	强	有利	非常高
3	强	有利	非常高
4	强	有利	非常高
5	强	有利	高
6	强	有利	高
7	强	一般	高
8	强	一般	一般高
9	强	不利	一般
10	一般	有利	一般
11	一般	有利	一般
12	不强	一般	不佳
13	强	改进中	亏损
14	不强	一般	亏损
15	不强	不利	亏损

决策分析之后的行动

所有的A类利润细分市场同时也是有吸引力的市场——不断壮大，市场准入的门槛很高，需求比供给要旺盛，不会面临被淘汰的危险，更具备了与客户和供应商讨价还价的能力。因此，这一市场里几乎所有的竞争者都获取了高额利润。

这家电子仪器公司在每个部门中所处的位置也很有利。这意味着它占有较高的市场份额且是高端供应商之一。与竞争对手相比，它的技术高出平均水平，与竞争对手相比，其成本又低很多。

由于这些部门属于盈利最多的部门，以上分析便证实了80/20法则所揭示的利润比。因此，细分市场1到细分市场6就属于A类细分市场，我们应集中力量保持现有业务，同时通过增加销售额、拓展新客户来获取更多的市场份额。

对于B类细分市场则应做出相应的战略调整。细分市场9很有意思，它的利润率居中，但这并非由于这一细分市场不具吸引力；相反，它非常具有吸引力，其中的经营者都获利丰厚。但是这家电子仪器公司在这一细分市场中所占的市场份额较少而且成本较高，这主要是由于公司一直在使用老式技术。

更新技术的成本很高，且要付出相当多的努力。因此，我们做出了这样的决定：要在这一细分市场有所“斩获”。这就意味着减少运营投入，同时提高产品价格。本以为这将导致销售额的下滑，但经过一段时间，却获得了更高的利润。事实上，减少投入、提高价格确实提升了盈利水平，但在短期内造成销量小幅下降。事实证明，在改用新技术前，客户仍受制于老式技术，而且没有其他供应商可供选择。对于我服务的这家电子仪器公司而言，它的利润率从12.9%提高到20%以上，但这只是暂时性反弹。

电子仪器公司在细分市场10和细分市场11中占有较多的市场份额，但这两个细分市场却存在结构性缺陷，诸如规模不断缩小、市场趋于饱和、买方占据优势等。尽管我的客户在这一市场中占据领先位置，但公司还是决定降低对其关注程度并取消所有新投资。

尽管出于不同考量，但公司仍对细分市场12采取了同样的措施。这一领域的市场更无吸引力，而且公司仅占有中等市场份额，所有的新市场开拓项目和投资都从这一领域撤出。

那X类细分市场，即“损失制造者”呢？这一类的细分市场14和细分市场15规模很大但不赚钱，公司在这两个细分市场中仅仅处于边缘位置。因此，我们决定放弃这两个细分市场，在其中一个细分市场中甚至考虑将企业的某一部分以低价转让给竞争对手，这样既能回笼一部分资金，还能在避免亏损的同时保住一些工作岗位。在另一细分市场中，可能不得不关停所有业务。

同样属于X类的细分市场13，它的命运却有所不同。尽管公司在这一细分市场的业务中赔了钱，但它仍是个非常具有吸引力的市场。这一细分市场业务的年增长率为10%，而且大多数竞争对手都很赚钱。事实上，尽管在分摊了全部成本后，公司在这一细分市场有所损失，但这一细分市场的利润空间仍很大。问题在于，公司仅仅是刚涉足该部分市场，而且技术和销售投入持续走高。但我们也应该看到公司正在逐步扩大市场份额，特别是如果保持这一发展速度，它就很有希望在3年之内成长为该细分市场的最大供应商之一。到那时，用更高的销售额来分摊成本就能获取高额回报。因此，该公司决定在细分市场13中投入更多的精力以保证X类细分市场能尽快成长为“横平手”（即公司以能够获利的最小规模经营）。

不要用80/20分析法妄下结论

上面提到的细分市场13说明，运用80/20分析法分析企业利润并非总能得出正确结论。这一分析方法注定只能在某些条件下起作用，而且不可能描述事物的发展趋势或者提供改变利润率的具体方法。80/20类型的利润率分析法非常有用，但它并不是制定最佳策略的充分条件。

而且，毋庸置疑，赚钱的最好途径是避免亏损。我们应该注意到，除了细分市场13之外，针对15个细分市场中的14个，简单的80/20利润率分析已经给出了基本正确的处理方法，而这14个细分市场创造了总收益的90%。这并不意味着有了80/20分析法就不必进行战略分析了，而是指战略分析应当以这一分析法作为开端。要得出最为恰当的结论，我们还必须考察细分市场的吸引力和公司在每一细分市场中所处的位置。某电子仪器公司所采取的措施见表4–12。

表4–12 某电子仪器公司进行80/20分析后采取的行动

细分市场	优先顺序	特征	采取的行动
1–6	A	市场吸引力强，良好的市场份额，收益率高	加大管理力度，增加销售额，增强弹性以获取销售额
7–8	B	市场吸引力强，位置一般，收益率良好	维持现状，不必特别主动
9	C	市场吸引力强，技术和市场份额都不占优势	收获（降低成本、提高价格）
10–11	C	市场吸引力弱，良好的市场份额，收益率不错	少投入精力
12	C–	市场吸引力弱，位置一般，收益率低	投入更少精力
13	A	市场吸引力强，位置逐渐有利，亏损	迅速获取市场份额
14–15	Z	市场吸引力弱，位置一般或不好，亏损	转手或关闭

用80/20法则帮助你的公司实现蜕变

这一部分将结束我们对现有业务细分市场的战略观察。在进行这种战略观察时从80/20利润分析入手是明智的。正如我们所见，这些分析在制定细分市场战略时是不可或缺的。但是在战略制定过程中，我们仍没有穷尽80/20法则的运用。这一法则在确定企业未来发展方向问题上仍具有重大价值。

我们倾向于认为，我们的公司和我们的行业都在尽其所能，追求卓越。我们还倾向于认为，商业竞争非常激烈而且已经实现了某种平衡或者终结。从现实来看，未来不会再有什么进展！

最好一开始就这样假设：你所从事的行业正在重整旗鼓并能够更有效地组织起来以满足客户需求。就你的公司而言，你应当立志在未来10年内实现改变。这样，10年之后公司员工再回头看时，他们会遗憾地摇着头对彼此说：“我不能相信我们过去是这么干的。我们那时一定是疯了！”

创新是关键，它对未来的竞争优势至关重要。我们习惯于认为创新很难，但通过创造性地运用80/20法则，创新将变得简单而有趣！例如下面这些观点：

• 所有行业创造的80%的利润来自20%的行业领域。列出一个你接触到的最赚钱的行业名单（例如制药或者咨询业），思考一下为何你所在的行业不能像这类行业一样赚钱。

• 任何行业创造的80%的利润来自其中20%的公司。如果你的公司不在其中，那么这类公司做了哪些你的公司还没有做的事?

• 客户感受到的80%的价值与企业所从事的20%的业务有关。那么在你的公司内这20%的业务是什么呢？是什么阻碍你在这20%上付出更多努力？

• 某一行业开展的80%的业务为客户提供了不到20%的便利。那80%是什么？为何不放弃它呢？例如，你是一位银行家，你为何要开分行？如果你要为客户服务，为何不通过电话和电脑进行呢？在这一方面少做些可能更好，例如自助服务。客户能否参与提供某些服务的活动中呢？

• 任何产品或服务中80%的好处源自20%的成本。许多客户更愿意买一些包装并不华美的便宜产品。你所在的行业是否有企业提供这类

产品？

• 任何行业80%的利润来自其20%的客户。你是否在这类客户方面占有优势？如果没有，你怎么做才能得到这部分客户？

为何你需要人？

产业转型的例子也许很有用。我的奶奶过去经营一家街头杂货店。她收到订单之后，进行分类筛选，然后我（或者一些更可靠的小伙子）骑自行车送货。后来有人在我们镇上开了个超市，它吸引顾客自选商品然后送货上门。超市为此提供了更丰富的产品种类、更低的价格以及停车场。很快，我奶奶的顾客就迅速流失了。

某些行业（例如汽油零售业）就多以自助服务开展业务。其他行业（例如家具零售业和银行业）却认为自助服务并不适合它们。每过几年就有一个新的从业者（例如宜家家居）向人们展示在这种陈旧的自助服务观念里蕴藏着的新意。

打折也是一种长期转型策略——提供更少选择、不加装饰、较少服务和更低廉的价格。80%的销售额集中于20%的产品上——因此，仅采购这部分产品即可。我过去工作过的一家酒厂进了30种不同的红葡萄酒。有谁会需要这么多选择？后来这家酒厂被一家连锁打折机构兼并，现在在街尾开了个酒库。

50年前，谁能想到人们会喜欢快餐外卖店？而今天，又有谁会想到很方便的大餐厅——环境舒适、价格适中、菜品有限且有严格的就餐时间限制，能对传统的自有餐馆构成致命威胁？

我们为何要坚持用人力来做那些机器做起来成本更低的工作呢？航班何时开始使用机器人为我们提供服务？大多数人更喜欢人力服务，但机器更可靠也更廉价，机器能够以20%的成本带来80%的收益。在某些情况下，机器能以更快的速度和更低的成本提供更好的服务，例如自动取款机。在21世纪，也许只有像我这样的老古董才会更钟情于人力服务，我甚至都会对此产生疑惑。

地毯旧了吗？

我想让你自己思考一下。在这儿我给出最后一个例子，在这个例子中，80/20法则的运用已经改变了一家公司的命运并且将改变整个行业。

看看佐治亚界面公司，一家资产高达8亿美元的地毯供应商。它原来卖地毯，现在出租地毯、安装地毯织料而非整块地毯。该公司认识到20%的地毯利用率高达80%。一般情况下，在一块地毯整体状况还好时就要被全部更换掉。在该公司的出租计划中，会对地毯进行定期检查，任何用坏或磨损的地毯片将被换掉，这降低了公司和客户的成本。一次微小的80/20实践已经改变了这家公司并且将导致该行业未来的深入变革。