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第5章
简单即为美

在上一章，我们看到一个企业中几乎所有部分的业务利润率都不同。80/20法则提出了一种非常奇特的管理假说，即1/5的公司业务占到利润和现金收入的4/5。相反，公司其余业务的4/5仅仅占利润和现金收入的1/5。这一逻辑确实很奇怪。如果我们假设一家企业的销售额为1亿英镑而总利润为500万英镑，按照80/20法则分析，2 000万英镑的销售额产生了400万英镑的利润，即实现20%的销售回报率；而8 000万英镑的销售额仅获得了100万英镑的利润，销售回报率为1.25%。这就意味着最赚钱的1/5业务其回报率是其余业务的16倍。

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需要特别指出的是，在接受检验时，80/20法则提出的这一假说总能证明自身的正确性，或者说与事实相差无几。

这是怎么回事呢？虽然凭直觉我们也可以判断出某些业务比其他业务更赚钱，但这些业务的利润率怎么会是其他业务利润率的16倍？这让人难以置信。而且，一般情况下，初次看到这一结果时，委托我核实生产线利润率情况的主管也都不能相信。甚至在亲自检验并证实了这一假设后他们仍感到困惑。

遇到这种情况，管理层通常不会舍弃那些赚不了多少钱的80%的业务；在他们看来，这80%的业务对日常性开支的贡献很大。他们认为撤销这80%的业务将导致企业利润显著下降，这是因为在任何成熟的业务运作计划中都不可能省略80%的日常性开支。

在面对这些异议时，公司的咨询师一般都会向管理层做出让步。这样一来，公司仅取消了最不赚钱的那部分业务，且仅投入很小的力量来拓展盈利最多的那部分业务。

然而，这种由误解而引发的妥协十分危险。很少有人思考为何某些业务利润率如此低。更没人思考在理论和实践中，一家公司能否只做最赚钱的买卖而省去80%的日常性开支。

真实情况是，不赚钱的生意利润率之所以如此低，原因就在于它需要大量的日常性开支，而且大量不同的业务使公司变得异常复杂。那些利润丰厚的业务却并不需要日常性开支，即使需要，也只是一小部分。只要重新安排相关业务，你的公司就能够只做赚钱的生意，而且这部分生意肯定能让你大有收获。

那么，为何会是这样呢?原因仍在于：简单即为美。商业人士似乎更喜欢复杂化。一家简单的企业刚获得成功，管理层就投入大量精力使之复杂化。但商业回报恰恰“厌恶”复杂化。如果一项业务变得更复杂，那它的回报率就明显下降。这不仅是边际效应所致，也是因为使企业复杂化的行动要比我们知道的任何其他方式更能降低回报率。

我们可以逆转这一进程。一家复杂的企业可以变简单而且回报率也会因此急剧攀升。我们所要做的就是明白复杂化的代价（或者说简单的价值），而且鼓足勇气去砍掉至少4/5的冗余管理性日常开支。

简单为美，复杂即丑

我们这些相信80/20法则的人只有在能够说明简单即为美及其原因所在之后，才能成功地实现行业转型。也只有当人们明白了这一点，他们才会削减现有业务和日常开支的80%。

因此，我们需要从基础性工作做起，彻底转变传统观念中对企业成功根源的认识。为了做到这一点，我们必须讨论清楚业务规模对企业成功是帮助还是障碍。解决了这一争论，我们就能够说明为何简单即为美。

我们的行业结构正发生着一系列有趣的、前所未有的变化。自从产业革命以来，公司规模日益扩大，形式日益多样化。直到19世纪末，几乎所有的公司还都是国家或地区性公司，它们的大部分收益来自国内业务。而且，这些公司几乎都只从事某一领域的业务。这一情形在20世纪有了一系列变化，它们不仅改变了商业性质，而且也改变了我们的日常生活。首先要感谢福特汽车创始人亨利·福特，正是他对汽车工业“平民化”的孜孜以求，才有了流水线生产的雏形。这大幅提高了各公司的收益，增强了大集团公司的实力。而且他的这一发明也极大降低了消费品的生产成本，从而创造出前所未有的大量品牌消费品。之后，所谓的跨国企业才开始兴起，它们从美洲和欧洲起家，不久后就登上了全球舞台。接下来出现了大型联合企业集团，这是一种新型企业，它们不局限于某一业务领域，而是涉足许多行业领域，经营多种产品。而后，在管理层意志和财力支持下，恶意收购的出现和发展使企业规模不断扩大。最终，在20世纪的最后30年，主要来自日本的行业领导者一心一意想要在其优势领域抢占全球领导地位并夺得尽可能多的市场份额，这无疑加剧了人们对公司规模的崇拜。

因此，出于各种原因，20世纪的前75年见证了企业规模的迅速扩张和大企业业务范围的不断扩大。但是在后来的20年里，后一种趋势突然间发生了剧烈转向。1979年，《财富》杂志评出的全美500强企业的产值占美国国内生产总值的60%，而到了20世纪90年代初期，这一数字已下跌为40%。

这难道意味着小即为美吗？

不，绝非如此。企业领导层和战略分析家一向认为，规模和市场份额非常重要，他们所持有的这一观点并无过错。经营规模越大，分摊固定成本的范围就越大，特别是占总成本绝大部分的日常开支成本（因为现在工厂的生产效率已经相当高了）。同时，市场份额有助于价格的提升。最受欢迎的公司，也就是拥有最大市场份额、最良好声誉和品牌以及最忠诚客户的公司。相对于市场份额较低的竞争对手而言，最受欢迎的公司还拥有一定的价格优势。

然而，大公司在市场份额方面为什么会输给小公司？为什么现实并不像理论一样，规模和市场份额方面的优势没能转化成更高的利润率？为什么公司的销量迅速增加而销售和资产回报率却没有像理论预期的那样不断上升反而有所下降呢？

复杂化的成本

关键是复杂化带来的成本。扩大规模不是问题，问题在于增加了复杂性。

如果不增加复杂性，经营规模的扩大将降低单位成本，因为只要产品和服务维持原样，为客户提供更多的产品和服务就能有效地提高回报率。

然而，规模扩大之后就很少能维持原有的产品和服务了。即使客户仍然不变，扩大规模就意味着要改进现有产品，甚至提供一种新产品或增加更多服务，这需要昂贵的日常开支成本。一般而言这部分成本是隐蔽的，但实际存在。而如果增加了新客户，那么情况将变得更糟。招徕新客户的成本很高，而且，与现有客户相比，新客户通常有不同的需求，这就增加了复杂性和成本。

内部复杂性包含巨大隐性成本

如果新业务与现有业务不同，那么即使这种差别很小，成本也将直线上升。成本的上升趋势与业务量的增加不成比例，且远高于后者，这是因为复杂性降低了简单化系统的效用并迫使管理者插手处理新需求。如果尚未完成的工作由于其他人的介入而被迫中止，之后又重新开始，那么，中止后重启的成本、与新客户沟通的成本（包括沟通不良的情况），特别是不同客户间需求差别所造成的成本，都将是巨大的，而且由于它们的隐蔽性，其杀伤力更是惊人。如果沟通需要跨越不同部门、机构和国家，那么结果将会更糟。

图5–1显示了这一作用过程。竞争者B比竞争者A的规模要大，然而成本也更高。这并不表示规模曲线（增量等于低成本）无效。相反，这是由于B的规模扩大了，复杂性也随之加深。复杂性的效用非常巨大，远远高于A可见的额外成本。规模曲线是成立的，但它的效用被额外的复杂性颠覆了。

图5–1 复杂化的成本分析

“简单即为美”解释了80/20法则

明白了复杂化的代价有助于我们在有关企业规模的争论中取得实质性进展，并非小即为美。如果其他所有条件都相同，那么大也是美，但情况并非如此。由于其复杂性，大就仅代表丑陋和昂贵了。大也许可以为美，但简单总是美。

即便是管理学家也迟迟未曾认识到简单的价值。由冈特·隆美尔（Gunter Rommel）领导完成的39家德国中小型企业详细调查显示，成功者与失败者之间唯一的区别在于：简单化。业绩好的企业产品种类和目标客户相对少一些，而且它们的供货商也相对固定。该项调查得出的结论是，简单企业最适合销售复杂化商品。

这一突破性认识有助于解释看起来非常奇特的80/20法则何以能够帮助企业获利以及它是如何做到这一点的。1/5的收益创造了4/5的利润，前20%的收益所创造的利润是后20%收益所创造利润的16倍。（换句话说，后20%的收益造成了非常大的损失！）“简单即为美”在很大程度上解释了为何80/20法则能发挥作用：

• 简单而单纯的市场份额要比我们原来所认识到的更有价值。单一经营范围的回报被多元化经营范围造成的复杂性成本抵消。不同的业务领域一般都有不同的竞争对手和不同的相对竞争优势。相比从存在强大竞争对手的领域取得回报，企业在占绝对优势的某一特定领域，所得到的回报可能要高出数倍。

• 成熟和简单的业务部门盈利颇多。减少产品、客户和供应商的数量一般都能带来高利润。这是因为，一方面你能集中精力关注那些最赚钱的业务和客户，另一方面你可以大幅削减管理和日常开支方面的复杂性成本。

• 就不同产品而言，各公司从外部买进货物或服务（行话叫外包）的程度不同。外包是简化复杂性和成本的好方法。最好的办法是确定在增值链的哪一部分（研发/制造/发行/销售/贸易/服务），你的公司拥有最大竞争优势——一旦确定下来，就把那些非优势产品大规模外包。这就可以节省大部分复杂性开支，进行大幅裁员，同时加快产品上市速度，结果就会是产品成本降低、价格提高。

• 简单化可以使你免除所有的集权和相关成本。如果你仅从事某一领域的业务，你就不需要设立总部、地区分部或者职能机构。撤销总部对利润的影响巨大。总部存在的问题并不是开销，而在于它免除了那些一线工作人员的责任，剥夺了他们的主动权。撤销总部后，公司可以专注于客户需求，而不再去理会由管理层引发的问题。

在撤销总部前，不同的业务领域受到总部关注和干预的程度有所不同。能自主经营、不受总部“干扰”的产品和服务恰恰盈利最多。这就是为什么在实践中运用80/20利润分析法时，经营者通常会吃惊地发现大多数被遗忘的领域正是最赚钱的领域。这并非偶然现象。（但是，运用80/20分析法有时也会有副作用，那就是盈利最多的部分可能会得到高层管理者更多的关注。结果，这一部分的利润率就会有所下降。）

• 简单业务领域更容易被客户接受，而且管理者很少会从中作梗。客户的需求得到重视，他们就会感到自身的重要性并自然而然地愿意接受更高的价格。对客户而言，对自身价值的追求与对价值的追求同样重要。简单化在提高价格的同时降低了成本。

为经常性开支做贡献：无作为的牵强借口

面对80/20分析法得出的结论时，管理者经常会辩解说他们不能仅关注那些盈利最多的部门。他们指出盈利较少部门，即使是那些不盈利的部门，也对经常性开支做出了积极贡献。这实际上是最站不住脚的自欺欺人的解释。

如果你专注于盈利最多的部门，那么这些部门利润就会快速增长——一般会以每年20%的增速增长，有时甚至更快。别忘了业务初始位置和客户权利非常重要，因此，发展盈利最多的部门比提升整体业务更容易，不盈利部门的经常性开支也会迅速消失。

然而，事实上你无须等待。“如果你眼里进了沙子，就马上把它弄出来”，这与立即去除冗余的经常性开支同理。只要意志坚决，随时都能做到这一点。盈利较少的部门可以转手卖出，也可以关停。（切不要听会计师对“退出成本”的抱怨，那些只不过是没有实际损失的一堆数字而已。即使出现资金亏损，借助简单化的力量，也会很快收回，这可不像会计师向你描述的那样。）第三种选择，也是最有利可图的一种选择，就是接手这些部门，有意放弃某些市场份额。你放弃了盈利较少的客户和产品，削减了大部分销售活动和技术支持，提高了产品价格，这可能使销量下降约5~20个百分点，但却成功地回笼了大量资金。

获取最简单的20%

较之复杂性业务而言，最简单和最标准的业务生产率更高、成本更低。对于同事、客户和供应商而言，最简单的信息最吸引人，也最具适用性。最简单的企业结构和工艺流程最具吸引力，同时其成本也最低。以各种自助服务形式将客户融入你的业务系统中，这将为你带来机遇、效益和速度。

应当尽力辨别出最简单的20%的产品类型、生产工艺、市场信息、销售渠道、产品设计、运输服务和客户反馈机制，培育并逐步完善这最简单的20%。尽可能在国际化和全球化基础上制定产品或服务销售的简化标准，务必使这20%尽可能保持高品质和可持续性。如果变复杂了，就简化它；如果无法简化，就取消这部分业务。

康宁公司的简化方案

正遭遇困境的公司如何运用80/20法则降低复杂性、提高利润呢？在这方面，康宁公司为我们提供了一个很好的案例。这家公司生产汽车排气系统用的陶瓷基片，它在美国俄亥俄州的格林威尔和德国的凯撒斯劳滕都设有工厂。

1992年，该公司在美国的业务不景气，第二年德国市场的业务又急剧下滑。康宁公司管理层并没有慌乱，而是对其产品利润率进行了长期而细致的观察。

就像其他公司一样，康宁的主管同样运用标准成本评估法来决定生产何种产品。但标准成本系统并不完善，它不能区分产品的产量高低，也就不能辨别各产品真正的利润率。因此，需要用80/20法则对其进行补充。当把各种成本费用诸如加班、培训、检修、停工等进行分摊时，结果令康宁公司大吃一惊。

以在凯撒斯劳滕生产的两类产品为例，一种是高产量、简单、对称型陶瓷基片，在此我们称之为R10，而另一种是低产量、不规则基片，我们称之为R5。R5的标准成本比R10高出20%。但是，如果把生产R5的额外工程费用和人工成本都算进去之后，总成本竟然高得令人难以置信——比生产R10的成本足足高出5 000倍！

然而，如果我们仔细思考一下，这个数字还是令人信服的。康宁公司实际上可以自行研发制造R10，而生产R5则需要聘请身价很高的工程师亲自指导，为顾客量身定做。因此，如果只生产R10，就不需要太多工程师。通过削减低产量、不盈利的产品，工程费用就会降低约25%。

50/5法则

康宁公司的分析有助于我们发现与80/20法则相似的50/5法则。

50/5法则认为，一般而言，一家公司50%的客户、产品、部门和供应商创造的利润不到5%。去除低产量（负效益）的50%的业务便成为降低复杂性的关键。

在康宁公司，50/5法则同样在发挥作用。格林威尔出产的450种产品中，有一半创造了96.3%的收益，而另一半的收益仅为3.7%。该公司的德国工厂里，依时节不同，50%的低产量产品的销售额仅为2%~5%。在两处生产基地，后50%的产品都造成了损失。

越多越坏

对产量的盲目追求使公司的境况越来越糟，对产量的追求产生了边际产品、边际客户以及不断增强的边际复杂性。由于复杂化对管理者来说既有趣又实惠，因此，不到万不得已，管理者通常都会容忍或者鼓励复杂化进程。在康宁公司，工厂总被不赚钱的复杂业务困扰。解决这一问题的方法是大幅削减产品数量，可以与200家而非1 000家供应商合作来完成采购，因为这200家供应商提供了95%的总需求（95/20法则）。经过重组和“减肥”，公司的业务就变得更加顺畅。

管理者喜欢复杂

现在我们有必要探究一下：既然复杂只会破坏价值，那么为何这些意在实现利润最大化的公司会变得如此复杂？

关键在于管理者喜欢复杂化。复杂化很具刺激性而且也挑战人的智力，复杂化为单调而枯燥的生活添加了不同的色彩，复杂化也为管理者提供了一份有趣的工作。一些人相信，即使无人问津，复杂化也会自行冒出来。但是毫无疑问，复杂化的出现明显受到管理者的青睐，就像它给予管理者支持一样。大多数公司，即使是那些表面上看起来很商业化的公司也被管理者操纵，背离了客户、投资者和外部世界的利益。除非公司面临经济危机或者出现了一位重视投资者和认为客户利益高于公司内部经理人的领导者，否则大量的管理行为仍然存在。这符合掌权的管理层的利益。

通过简单化降低成本

因此，就像我们的生活一样，商业运作中也存在过于复杂化的趋势。所有的公司，尤其是大公司和复杂化的公司必然效率不高并且浪费严重。它们并没有关注那些应当做的事，它们应当为其客户和潜在客户带来效益。任何达不到这一目标的行为都是无益的。然而，多数大公司开展的大量业务不仅代价高昂而且效率低下。

每个人和每个组织都身处系统之中，而系统里的各种力量又总是处于斗争之中。斗争在次要多数和关键少数之间展开。次要多数具有一种普遍的惰性和低效率，而关键少数则是效率、智慧和良好状态的代表。大多数行为都产生了极低的价值和微小的变化，而一部分强力干涉则影响巨大。很难观察到两种力量间的斗争，因为斗争全部发生在同一个人身上，以及同一个单位、同一个组织内部。而这些人、单位和组织既引发了大量的负面效应，又创造了少量看似高价值的产出。我们所能辨别出的只是总体性结果，并没有做到去糟粕取精华。

因此，任何组织在削减成本、为客户创造价值方面都有巨大潜力，它们完全可以通过简化业务、摒弃负面价值活动来做到这一点。

请记住以下几点：

• 浪费源于复杂，效率出自简约。

• 大量业务可能都存在如下问题：毫无意义、计划不周、指挥失当、执行不力、远离客户需求。

• 总有一小部分业务非常高效且为客户称道。这部分业务可能并不像你想象的那样，它们被掩盖在一系列低效率业务中。

• 所有的组织都是高生产率因素和低生产率因素的混合体，这些因素包括人力、关系和资产。

• 不良业务表现总是固定出现在某一领域并且常常隐藏在一小部分优异表现背后。

• 转变行为方式、少做低效率之事仍然存在巨大的改进空间。

将80/20法则铭记于心：如果你研究一下公司的产量，就会发现1/4或1/5的业务创造了3/4或4/5的利润。扩大这部分业务，同时提高其余部分的效率，或者直接取消利润低的业务。

运用80/20法则降低成本

所有降低成本的有效策略都运用了80/20法则的三方面观点：简化，通过撤销不盈利的活动使业务简单化；专注，关注少数改变现状的动力源；对比，对业绩进行比较。后面两项需要详述。

有所取舍

不要在一件事上平均用力。降低成本并非易事！

找出成本最有可能下降的那一领域（也许它只占公司总业务的20%），在该领域集中投入80%的努力。

谁都不想被微观分析所困，运用80/20法则会有所帮助。弄清楚你能削减的冗余时间，找出你目前工作中80%的时间延误和成本损耗，明白如何对症下药。

要获得成功，我们必须分清轻重缓急……大多数组织机构都适用帕累托法则：80%的重要业务仅需20%的开销。例如，太平洋贝尔客户支付中心的一项研究显示，该中心25%的工作是处理0.1%的支付款项，而1/3的支付款项经过了两次处理，有时甚至是多次处理。

在降低成本或提高产品和服务质量时，一定要记住同样的成本并不一定获得同等的客户满意度。某部分开支收益很高，但大多数开支几乎与客户需求无关。找出、重视并增加极少数能获得收益的开支，同时取消其他不盈利的开支。

运用80/20分析法确定可改进的领域

80/20分析法可以解释某些问题为何会出现，并集中精力关注那些需要改进的关键领域。例如，假设你开了一家图书出版公司，排版费用超出预算30%；产品经理可能会告诉你有1 001个超支的理由，诸如作者没有及时交稿，校对或编目人员耗时过长等等。大多数情况下，一本书的出版周期要比预计的长，因为许多章节和图表需要校对，而且还存在其他一些特殊原因。

你能做的就是花一段时间，比如说3个月，仔细查找造成所有排版费用超支的原因，并将每一项超支的主要原因记录下来，其中应当包括财务成本。

表5–1以表格形式展示了这些原因，并按照发生频率进行了排序。

表5–1 出版公司排版费用超支原因

原因	次数	百分比	累计百分比
1. 作者修改原稿耗时过长	45	30.0	30.0
2. 作者延期交稿	37	24.7	54.7
3. 书稿需要修改之处过多	34	22.7	77.4
4. 需要修正数据	13	8.6	86.0
5. 书稿写得比预计的要长	6	4.0	90.0
6. 校对迟了	3	2.0	92.0
7. 做索引慢了	3	2.0	94.0
8. 收到使用许可的时间太晚	2	1.3	95.3
9. 排版公司的电脑出现故障	1	0.67	96.0
10. 排版人员在修改时出错	1	0.67	96.6
11. 编辑改变进度	1	0.67	97.3
12. 依据市场运作的需要调整出版计划	1	0.67	98.0
13. 印刷厂改期	1	0.67	98.7
14. 排版公司失火	1	0.67	99.3
15. 与排版公司发生法律纠纷	1	0.67	100.0
总计	150	100	100

图5–2则将这些信息转换成了一幅80/20频率分布曲线图。在这张图里，表示原因的柱状图按照重要性降序排列，左侧竖轴表示原因出现次数的百分比，右侧竖轴表示原因的累积百分比。这样就很容易画出统计图，而图形显示的这组数据也很有说服力。

图5–2 出版公司排版费用超支原因的80/20频率分布曲线图

从图5–2中我们可以看出，15种原因中的3种（确切地说是原因总数的20%）造成了几乎80%的超支。5项原因之后，累计曲线变得很平滑，这表明剩下的都是“次要多数”原因。

主要的3项原因都与作者有关。要解决这一问题，出版公司可以将相应条款写进与作者签订的合同中。该条款规定由作者负担因超期或错误过多造成的额外排版费用，像这样一个微小的改变就能消除超过80%的问题。

有时，根据问题（或机会）的财务影响而绘制的80/20图可能要比按照原因数量绘制的图更有用，方法则完全相同。

对比业务表现

80/20法则表明总是存在少数高产业务领域和多数低产业务领域。过去30年里，所有最有效的降低成本的方法都运用这一原则（很明显无一不是受到80/20法则的启发）来对比业务表现。大多数（有时是90%，有时是75%，一般都在这一范围内）表现欠佳者必须进一步完善自身表现以达到最佳水平，否则就会被撤销。

无须再讨论诸如设定基准、最佳表现或重组企业等降低成本或增加价值的方法了。所有这些都是80/20法则的系统性延伸，而且如果能坚持执行，这些方法也都将为客户创造出很高的价值。然而，很多情况下，这些方法总是流行于一时，成为转瞬即逝的管理风尚。如果结合80/20法则加以运用，它们则更有可能取得成功：

• 小部分公司业务是有益的。

• 不太可能对顾客感受到的价值进行衡量，而且这种价值也是不平均的。

• 取得较大幅度的改进需要衡量和对比客户感受到的价值，也需清楚客户为此付出了多少。

结论：简约的力量

商业运作中存在大量浪费现象，而且复杂和浪费相辅相成。因此，简单的业务总是优于复杂的业务。对于任何程度的复杂化而言，规模很重要，因此，最好做大企业，大而简单的企业最好。

缔造伟大事物的途径与创造简单事物的途径相同。要降低复杂性，任何想为客户创造价值的企业都能做到这一点。任何大企业都挤满了“乘客”——不盈利的产品、工艺流程、供应商、客户，还有占比重最大的管理者，这些“乘客”阻碍了商业发展。进步要求简约，而简约源自决绝。所以说，简单是如此美丽。