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第6章
抓住关键客户

在进行准确的销售和市场定位时，80/20法则起着关键性作用，而且也有必要将之与任何组织机构的整体战略相联系，包括生产和销售的全过程。我们将向大家展示如何以这种方式运用80/20法则。但是，首先，我们应当消除伴随工业化和市场化的发展而产生的种种假象。例如，我们常说，我们生活在后工业化时代，即企业不应当以产品为导向，而应当以市场为导向、以客户为中心。这种说法至多只说对了一半。为了解释其中的原因，很有必要进行简单的历史回顾。

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起初，大多数公司都将市场，也就是重要客户确定为主攻方向。市场运作虽然并非独立功能单位或行为，但小型企业仍然相信其在争取客户资源时非常重要。

之后的工业革命催生了具备专业分工和生产线的大企业。大企业生产的内在趋势就是使客户需求服从于低成本大规模生产的要求。亨利·福特的名言一语中的，他说：“任何顾客可以将这辆车漆成任何他所愿意的颜色，只要它保持它的黑色。”直到20世纪50年代末，世界各地的大企业仍然以产品为导向。

今天的商人肯定会嘲笑这种产品导向的做法。事实上，福特的生产方式在那个时代是最合适不过的了。然而，当前富裕的消费社会则在更看重简化产品、降低成本的同时，保持着产品的吸引力。这也使之前置身市场之外的消费者能够得到（或者用更恰当的词——“买得起”）低成本工厂生产的更多高档次产品。随着大型市场产生的是之前不曾存在的购买力，在这一购买力的推动下出现了一种良性循环，低成本——高消费——更高就业率——更强购买力——更大单位产量——更低单位成本——更高消费……这一切构成了持续前进的循环模式。

从这一角度看，亨利·福特并非固守产品导向的因循守旧者。确切地说，他是一个为普通民众做出突出贡献的天才。1909年时他就指出，他的任务是“普及汽车应用”。在那时，这一目标还很可笑——只有富人才买得起车。但是，批量生产、成本仅占早期汽车成本小部分的T型汽车实现了这一目标。不管这是好事还是坏事，总体来看好处要远多于坏处，我们享受到了“福特主义者”提供的“丰饶之角”。

大规模工业化和创新的进程并未止步于汽车业。冰箱、索尼随身听、光盘驱动器等一系列产品不是仅通过市场调研就能创造出来的。19世纪没有人需要冷冻食品，因为当时还没有冷藏技术。火的发现和汽车的发明为人类带来了巨大突破，这都是生产活动的“功劳”，而后才创造出属于这些突破性成果的市场。因此，毫无理由说我们生活在后工业化时代。当前的服务业与所谓工业化时代的物质产品生产一样，都在进行工业化变革。零售业、农业、花卉养植、语言培训、娱乐业、教育、卫生、宾馆甚至是餐饮业——所有这些过去都是个人服务提供商的专营业务，它们无法实现工业化，也无法对外输出。现在，所有这些领域都在经历着迅速的工业化，某些领域甚至出现了全球化趋向。

20世纪60年代重新发现市场营销，90年代重新发现顾客

产品导向生产方式以生产产品、扩大规模、降低成本为重点，这一生产方式最终暴露了其自身的缺陷。20世纪60年代早期，像西奥多·莱维特（Theodore Levitt）这样的商学院教授就告诉管理者说，要以市场为导向。他于1960年在《哈佛商业评论》上发表的《市场营销近视症》一文倡导商业运作应使顾客满意而非仅仅关注产品生产，这一新观念让人耳目一新。商人们要千方百计取得顾客的信任。在这种情况下，一项相对较新的商业研究——市场调研迅速发展起来，以便了解顾客的各种新需求。市场营销变成了商学院的热门课程，而市场营销主管取代了有生产背景的主管，成为新一代的CEO（首席执行官）。规模市场已经没有出路，重视产品部门和客服部门成为明智的选择。近年来，特别是20世纪80年代到90年代，“让顾客满意”、“以顾客为中心”等口号成为大多数成功企业追求的目标。

顾客导向的方法既正确也危险

毫无疑问，以市场为导向、顾客为中心是完全正确的。但它同时存在危险和潜在的负面影响。如果产品种类过多，或者如果顾客中心观导致越来越多的边际顾客出现，那么单位成本将有所提高，相应地，收益就会下降。随着产品种类的增加，作为复杂化的代价，日常开支费用迅速增多。目前，企业各项开支已经大幅减少，仅占到企业增加值的一小部分——一般情况下，还不到产品销售价格的10%，绝大部分企业开支存在于生产部门之外。但如果产品种类过于宽泛，高额开支也将带来巨大的负面效应。

与此类似，争取过多的客户同样能提高市场营销成本以及物流成本，而且，最危险的是，对新老顾客而言，这都将导致销售价格长期低迷。

这就凸显了80/20法则的必要性。它可以提供一种产品导向和市场导向相结合的分析法，这样，你只需针对盈利的市场进行运作并且全心全意为那些能给你带来利润的顾客服务即可。（这与当前关注不盈利顾客的做法截然相反。）

80/20市场营销法则

任何公司在选择目标市场和顾客时必须谨慎，而且只有少数目标顾客是公司当前已经拥有的。以市场为导向、顾客为中心的传统观念仅有20%的合理性。

这里有3条黄金法则：

• 市场营销及整个公司应当致力于运用20%的现有生产线提供优质产品和服务——这一小部分生产线创造了80%的利润。

• 市场营销和整个公司应当付出巨大努力保持并不断扩大对20%顾客的销量，这20%的顾客为公司带来了80%的销售额，或者说创造了80%的利润。

• 在生产和营销之间没有真正的冲突。如果你的市场运作与众不同，即对目标顾客而言，他们在别处无法获取类似服务，或者你能为他们提供一系列比竞争对手更优质的一揽子产品、服务和价格，那么你就会成功。这种情况只会出现在20%的现有生产线上，而它却会给你带来超过80%的利润。如果公司现有生产线中没有一条符合上述标准，那么你就不得不去创新。这种情况下，富有创造性的经营者必须以产品为导向，所有的创新和改革也必须以产品为先导。没有新产品或者新服务，又何谈创新？

在合适的产品/细分市场以营销为先导

如果你将全部花销都算在内（包括与每件产品相关的日常开支），那么，占20%销售额的那部分产品将为你带来80%的收益。不仅如此，这20%的产品甚至有可能将占总利润的80%。作为雷利超市的化妆品采购商，也是美国加利福尼亚州萨克拉门托市的零售商，比尔说：

80%的利润来自20%的产品。对于零售商而言，问题在于，在业务不流失的情况下，你能舍弃另外80%产品中的多少？问问那些化妆品经销商，他们会说这样做势必造成损失。再去问零售商，他们会说完全可以削减一部分产品。

合理的做法是扩大20%最盈利和最畅销的部分业务而清除那些滞销品。可以与这些盈利商品的供应商合作，在商场内进行促销。同时，我们也注意到，在这种情况下，总是会冒出一些貌似合理的理由解释为何还需要80%的不盈利产品——在上面的例子中，理由就是害怕因缩小经营范围而没面子。此类借口一般都基于这样一种奇怪的认识：逛商场的人喜欢看那些他们并不打算买的商品，而正是这部分商品将他们的注意力从想买的商品上转移开来。无论何时验证这一观点，绝大多数情况下我们都会发现，削减边际产品可以大幅提高利润而丝毫不会影响顾客的感受。

一家生产汽车美容产品（包括车腊、上光剂和其他车辆清洗设备）的公司，就通过洗车业务来进行市场定位。理论上讲，这是符合逻辑的，因为只要在店里空闲的地方摆售这些商品，那么洗车店就能从每一笔这样的业务中赚到钱。公司认为洗车店会把公司商品放在最显眼的位置并尽力去销售。

在把产品卖给洗车店后，新管理层进行了细致的销售分析。但是，他们发现“分析结果应验了80/20规则，这意味着20%的业务网点（即洗车店）创造了该公司80%的收益”。当新CEO巡视了50家产品销量最小的洗车店时，他发现公司的产品竟摆放在最不起眼的角落，一点儿没有受到应有的重视，还经常缺货。

于是，CEO在洗车店老板面前慷慨陈词，质问为何他们店的产品销量如此低，并要求他们一定要加把劲儿管理好他们负责的业务点。但这并不管用。相反，他应当关注业绩最好的20%的洗车店。关心一下这些洗车店是如何进行相关产品销售的？它们是否可以做得更好？它们有什么共同之处？如何发现更多这类业务网点？当大型专业的连锁机构负责这些网点业务时，CEO应当注意培育这部分市场，而不是改善那些独家代理商的业务。

以少数“最佳”客户为中心

与关注少数高质量产品同样重要的是，必须关注少数最佳客户。许多成功的市场营销专家已经积累了这方面经验。可以举出很多相关例子。

在电信领域：

将你的注意力放在那些存在真正的竞争威胁之处。在很多情况下，80/20法则都是成立的——80%的收益源自20%的客户。弄清楚哪些客户给你带来的收益最多并尽量满足他们的需求。

在合同管理领域：

应当牢记古老的80/20法则。与你20%的客户保持密切联系，他们为你提供了80%的业务。每个星期天晚上都应当浏览一遍合同管理文件，做下记录，发封问候信或者与长时间没有联系的客户通一次电话。

1994年以来，美国运通公司就采取各种措施加强大额采购商和主要顾客与其旗下特许经营店的关系。运通公司驻南佛罗里达销售部主任卡洛斯·维埃拉（Carlos Viera）解释说：

这是源于古老的80/20法则：你的大量业务来自你20%的市场。它可比公关措施更有效。

成功的市场运作在于专注于那些数量相对较少，但购买产品或接受服务最多的部分消费者。一小部分消费者购买了绝大部分产品，而大部分消费者却恰恰相反，因此完全可以忽略这大部分消费者。核心消费群，即那些消费额和消费频率均非常高的消费者最重要。例如，旗下拥有WQHT和WRKS（美国的两家电台）的埃米斯广播公司已经专门针对其核心听众需求开展了成功的市场推广，以此提高听众的收听时间：

他们现在每周要用25小时收听最喜欢的电台，而过去只有12小时……我们所有电台都遵循收听率的80/20法则……我们抓住每个目标听众并尽可能吸引他们来听，即使是一刻钟也好。

关注20%的客户比照顾所有客户的需求更容易。以所有客户的需求为中心并不现实，但重视核心的20%客户需求不仅切实可行而且回报率相当高。

锁定核心客户的四个步骤

你不可能锁定关键20%的目标客户，除非你知道他们是谁。首先，客户基数较小的公司可以通过逐个排查客户来确定，而拥有众多客户的大公司则需要了解哪些是他们的关键客户（这些客户可能同时又是分销商），而且要清楚这些重要客户的特征。

其次，你应当为他们提供特殊的甚至“异乎寻常”的服务。要想建立一个大型保险公司，咨询师丹·苏利文（Dan Sullivan）的建议是：“你应当网罗20种关系并且善于经营这些关系。不是一般地经营，也不是不错地经营，而是极其出色地经营。你应当对这些关系客户的需求有所预期，而且当他们提出特殊要求时，你能迅速做出响应。”关键之处在于提供让人称道的服务，这种服务超出职能范围而且高于业界的一般性标准。这么做也许会给公司带来短期成本，但却会给公司带来长期收益。

再次，针对核心的20%客户，为他们“量身定制”新产品和新服务。在扩大市场份额的过程中，要想尽办法向已有的核心客户推销更多产品和服务。一般而言，这并非单纯的销售技巧问题。尽管针对老主顾的促销活动总会获得高回报并提高短期和长期利润，但这并不是说仅仅向老主顾销售更多产品就够了。更重要的是，对现有产品进行完善和改良，或者开发核心客户需要的新产品。当然，如果可能的话，要与这些客户共同开发。创新应当建立在与这一客户群搞好关系的基础上。

最后，你应当致力于长期维持与核心客户的关系。核心客户就像银行里的存款，失去一个，都会损失巨大。因此，你需要付出相当大的努力来留住核心客户。乍看起来，专注于他们似乎会降低利润，但长远来看必然会有实质性收获。通过促进核心客户的消费，特殊服务甚至有可能提高短期利润。但利润率仅仅是一张“记分牌”，只给出了公司业绩的事后测评。真正能够测评公司业绩的方法在于公司与核心客户间关系的强度、深度和长度。在任何条件下，客户忠诚度都是提升利润的基本方面。如果核心客户开始流失，那么你的公司就开始走下坡路了，不管你在短期收益上如何做文章。如果核心客户流失严重，那么你就应当尽快把公司转手卖出，或者撤换管理层——如果自己当老板，那你也应引咎辞职。采取一切能够赢回核心客户或者至少能阻止客户流失的有效办法。如果你的核心客户很满意，那么公司的长远发展就有了保证。

服务核心客户必须成为全公司的共识

仅仅关注关键的20%客户就能使市场营销成为公司的中心工作。在这一过程之初，我们关注从以生产为导向到以市场为导向的转变过程。我们可以得出这样的结论：所谓过度营销是指专注于所有客户而非20%的关键客户。对于关键的20%客户而言，绝不存在“过度”的情况。尽可以花费大量精力和资金来争取这部分客户，最终你会发现自己收益颇多。

你的公司不可能照顾到所有客户的需要，仅关注那20%的客户就足够了。对这些客户格外关照是市场营销人员的主要职责，而且这也应当成为公司每一位员工的分内之事。客户可以观察到公司每一个人的表现并做出自己的判断。从这一意义上说，80/20法则提出了关于公司运营的新见解。对市场营销而言，这一法则是核心，而它又使市场营销成为公司的中心，进而成为公司每位员工关注的重点。对公司所有员工而言，市场营销就意味着提高关键的20%客户的满意度。

销售

销售是市场营销的“亲兄弟”：它是与顾客沟通、倾听顾客需求的前沿活动。正如我们接下来将看到的，80/20思维法不仅对市场营销非常重要，对销售而言也很重要。

高级销售活动的关键在于不再坚持平均式思维，转而进行80/20思考。追求平均化的销售方式非常容易误导人。有些销售人员每年挣10万英镑，而大多数销售人员收入仅能达到最低工资水平。对这大部分员工以及他们的雇主而言，平均销售并无实际意义。

对某一销售力量和销售行为进行80/20分析，你可能会发现在销售额和销售人员之间存在某种不平衡关系。多数研究表明，前20%的销售人员创造了70%~80%的销售额。对于那些没有认识到生活中80/20关系广泛存在的人而言，这个结果出乎意料。然而，对于商界中人而言，这一认识可是你快速获利的关键。短期内，利润和销售额的关系比它与其他变量的关系更密切。因此，我们需要弄明白，80/20法则为什么也适用于销售活动？同时，我们又该如何运用这一法则呢？

这里给出了两组原因来解释每个销售人员创造的销售额为何差别如此之大。第一组涉及单纯的销售业绩问题，第二组涉及客户关注的结构性问题。

销售业绩

假设你的分析基于公司近期的业绩，而且你发现20%的销售人员创造了73%的销售额。对此，你怎么办呢？

第一，一个理所当然但却经常被忽略的必要举措是：继续依靠那些表现突出的销售人员。你不必遵循过时的教条：如果东西没坏，就不必修理。恰恰相反，你要做的是，如果它还没坏，就务必要保证它将来不会坏。与客户搞好关系的好办法就是与公司的顶级销售人员密切联系，让这部分销售人员感到工作舒心，仅靠金钱是无法做到这一点的。

第二，招募更多的优秀销售人员。虽然这不是说新人也必须具备老员工的资格或条件，但个性和态度确实更重要。把你的销售明星召集在一起并找出他们的共同之处，而且最好是让他们帮助公司招募更多与他们相像的员工。

第三，努力发现顶级销售人员的销售额何时最高，以及他们在那一时段都做了什么与众不同的事。80/20法则不仅适用于人，也适用于时间：每个销售人员可能用20%的工作时间就完成了他们80%的销售额。努力找出这些所谓的“幸运时刻”并研究它们出现的原因。评论人士哈维·马克对此做了很好的解释：

如果你在做销售，那么回头想想你曾经拥有过的最幸运时期。在那一周你都做了哪些与众不同的事？我不知道球员和销售人员相比谁更迷信……但不管是成功的球员还是销售人员都比较重视自己非常走运时的各种情况，并且尽量维持当时的状态。然而，如果你在做销售，就别像球员那样在好运临门时抓不住机会。

第四，让每个人都采用产出投入比最高的方法。有时可以打个电话，有时可以做个人的销售回访，有时可以发发邮件。多做些能充分利用时间和金钱的事。你可以对此进行分析，但观察那些顶级销售人员如何利用时间也许更为便捷。

第五，将一个在某一领域成功的团队与另一个在某一领域失败的团队对调。就当是做一次真正的实验：你很快就会发现原来成功的团队是否能克服结构上的困难。如果优秀的团队解决了难题，但原先表现不佳的团队在位置对调后又失败了，那么不妨询问前者该怎么办？答案也许就是将两队人马重新进行拆分组合。最近，我的一位客户在国际销售领域业绩突出而其国内部门却一蹶不振，并且市场份额不断减少。我建议他进行团队调整。CEO提出了异议，因为出口部门拥有语言优势，这一优势在国内业务中无法得到充分发挥。但最终，他还是同意解除国内销售经理的职务，从国际部调出一部分力量加入国内部，并且让来自国际部的一位年轻人主持国内业务。很快，之前国内市场的颓势得以逆转。当然，这样的调整并非次次都能见效。但在销售领域，普遍性共识是：失败就是最大的失败，而成功才是最大的成功。

第六，关于进行销售人员培训。下大力气对业绩欠佳的80%销售人员进行培训以提高他们的销售水平——这么做是否值得？或者说，这样做是否只会浪费时间？因为不管培训与否，他们中的大部分注定要被淘汰。就像任何问题一样，自己思考一下80/20法则对此有何意义。我的答案是：

• 仅培训那些你确信在未来数年里不打算跳槽的人。

• 让那些顶级销售人员培训他们，根据受训人员之后的表现来表彰和奖励这些销售明星。

• 加大对第一轮培训后表现最突出的员工的培训力度。挑出表现最优秀的20%受训员工，并将80%的培训力量用在他们身上。不再对排名后50%的员工进行培训，除非通过培训确实能收到奇效。

许多销售业绩的差别确实源于单纯的销售技巧，但仍有许多情况并非如此。我们仍然可以用80/20分析法来研究这些结构性差异。

并非仅仅掌握销售技巧就能做好销售

80/20分析法能辨别出导致销售业绩差异的结构性原因，而这是仅靠一己之力无法改变的。但这些结构性因素更容易处理，而且甚至比研究个性特点更有价值。大部分业绩取决于所销售的产品和服务的客户：

先来考察一下销售人员。例如，我们发现20%的销售人员创造了73%的销售额，16%的产品占销售额的80%，22%的客户为我们带来了77%的销售额……

进一步分析一下我们的销售力量。我们发现布莱克有100个主顾，其中20个占他全部销售额的80%。格林负责100个县的业务，我们发现80%的客户集中在24个县里。怀特销售30种产品，其中6种占其总销售额的81%。

我们已经强调了80/20法则如何应用于产品和客户的市场营销。因此，销售主管应当：

• 集中销售力量销售占80%销售额的20%产品。保证最赚钱产品所吸收的银行贷款是盈利较少产品吸收贷款的4倍，根据销售人员销售最赚钱产品的情况给予奖励。

• 销售人员专注于为公司带来80%销售额和利润的20%的顾客。让销售人员按照顾客消费额和带来的利润给顾客排序，使他们能够坚持用80%的时间来游说购买力最强的20%客户，即使他们不得不因此而忽略一些不重要的客户。

投入到少数购买力较强客户身上的精力有助于提高销量。如果向他们推销更多现有产品的机会已经不多，那么销售人员应当致力于提供更高端的服务，这样就能维持现有业务。同时，销售人员还应当留心观察核心客户需要何种新产品。

• 将消费额和带来利润最多的客户交由某一销售人员或销售团队负责，而不考虑地域问题。争取更多的全国性客户、减少地区性客户。

过去，拥有全国性客户的公司占有某类产品的全盘采购商而不必操心产品销往何处。因此，明智的做法当然是由一位资深全国性销售主管负责打理这些采购商——全国性客户。但是，现在越来越需要以对待全国性客户的方式与大客户打交道，并且有专人或专门团队为这些大客户提供服务，即使已经有很多地方性销售网点。国际联合电脑公司美国销售部高级副主任里奇·基亚雷洛（Rich Chiarello）谈道：“我要从前20%的客户中获取80%的收益，我将把这部分作为全国性客户。我不在乎销售代表是否在全国各地飞来飞去，只要他是去争取客户就行，而且我们将争取客户公司中的每个人，制订相应的计划推销我们的产品。”

• 降低成本并用电话来联系那些不是很重要的客户。销售人员经常抱怨的是，收紧营销领域或提高针对大客户的投入可能会造成某些销售部门客户过度膨胀，以致照顾不周。解决问题的一个办法是放弃某些客户，但这并非万全之策。一般情况下，更好的处理方法是将80%的小客户集中起来，为他们提供一套电话销售和订货服务系统。与直接销售相比，这样做既高效，成本又低。

• 最后，提醒销售人员要经常对老客户进行回访。这可以通过登门拜访或者打电话进行。

这是一种非常有效的销售技巧，当然，也总是被人们忽略。对公司产品满意的老客户很可能再次购买你的产品。贝恩管理咨询公司的创建者比尔·贝恩（Bill Bain）曾经在美国南部城市挨家挨户推销《圣经》。他语言干瘪，逐户询问，结果一无所获。忽然，他眼前一亮，跑回到刚刚买了他一本《圣经》的人那儿，又卖给她一本！另一个成功运用这一销售技巧的人是美国顶级房地产经纪人尼古拉斯·巴尔桑（Nicholas Barsan），他是一位罗马尼亚移民。每年他都能完成100万美元的个人业绩，其中超过1/3来自老客户。巴尔桑先生不厌其烦地做回访，问户主（也是他的客户）是否准备出售自己的房屋。

重视80/20法则带来的结构性效应可以使原本平庸的销售人员摇身一变而成为销售精英，同时也能让优秀销售人员更上一层楼。一股优秀的销售力量可以迅速改善公司的业绩。更重要的是，一股充满活力和信心的销售力量对市场份额和客户满意度都将产生长远影响。他们不但为核心客户提供最优质服务，而且能够了解客户的真正需求。

关键的少数客户

某些客户举足轻重，而大多数客户无关紧要。某些努力卓有成效，而大多数则收效甚微，有些甚至还会使你钱财尽失。

只要你能从中获益，就将营销和销售重点放在少数核心客户身上，为他们提供在别处无法获得的特别或者有价值的服务。任何成功的企业，其成功都源自这一简单而且简化的法则。