第13页 | 80_20法则-理查德·科克

已读54%
预计阅读本页时间：-

第7章
80/20法则十大商业运用

80/20法则的用途非常广泛：它可用于任何领域来推动战略规划和财政状况的改善。因此，我在表7–1中列出的80/20法则十大商业运用无疑是一种随机选择。在制作这份名单时，我考虑了商界一直以来运用80/20法则的程度，以及我对其潜在价值的预期。

表7–1 80/20法则十大商业运用

1	战略
2	质量
3	降低成本和改善服务
4	市场营销
5	销售
6	信息技术
7	决策及分析
8	库存管理
9	项目管理
10	谈判

前面几章已经介绍了80/20法则的几种用途：第4章和第5章主要介绍了企业战略方面80/20法则的运用，第3章介绍了质量和信息技术，第5章介绍了如何运用80/20法则降低成本、改善服务，第6章则主要涉及市场营销和销售中的80/20法则。

决策及分析

商界需要决策：经常性的、迅速的并且通常是没时间对其正确性深思熟虑的决策。1950年以来，商界一直受益于管理专家和经理人，他们在商学院、会计师事务所或者咨询业中成长起来，会用分析法（通常借助大量花费不菲的数据收集活动）来解决企业发展中的任何问题，或许你更愿意称之为“瞎折腾”。但毋庸置疑，咨询业可能已经成为过去半个世纪里美国发展最快的行业。而且在美国取得的诸多伟大成就（比如登月和对海湾地区的精确打击）中，“咨询”也已经发挥了重要作用。

广告：个人专属 VPN，独立 IP，无限流量，多机房切换，还可以屏蔽广告和恶意软件，每月最低仅 5 美元

英美大企业过于看重分析法

然而，分析法也有负面效应：企业员工数量迅速膨胀，直到近年才进行合理裁员；企业吹捧精于算计的咨询师，热衷于他们所推崇的最新潮流；在股市里，人们着迷于对短期收益做复杂分析，殊不知这只占公司市值的一小部分；从大量的业务中毫无自信地撤出。特别是最后一点不仅导致公司除了进行分析之外几近瘫痪，而且也导致那些所谓的西方大型企业经营状况恶化。分析法击碎了企业的美妙远景，正如分析家将有抱负的企业家从CEO的位子上赶下来一样。

简而言之，好东西也不宜用过头。但毫无疑问，英美的大公司对分析法的运用失之偏颇：对私人领域的分析过多，而对公共领域的分析偏少。大型企业需要少而精的分析法。

80/20法则是分析式法则，但分析要恰到好处

请记住80/20法则的要旨：

• 关键少数原则和次要多数原则：只有少数事物能产生重要结果。

• 大多数付出不能得到预期的回报。

• 你所看到的通常并不是你真正得到的：总有一些潜在的力量发挥作用。

• 要弄清楚到底发生了什么事情，实在是很复杂、很费力气的，而且也毫无必要。你所需要了解的是某些事物是否能发挥作用。如果不能，就改变其成分组合，使它能派上用场，然后保持这种成分组合的连续性，直到它又失效时再做改进。

• 一小部分积极因素造就了大多数有利结果，而一小部分消极因素则导致了大多数恶性后果。

• 大多数活动，不论整体而言或个别而论，都是浪费时间。对预期结果而言，它们没有任何实质意义。

运用80/20法则做决策的五项原则

原则一：真正重要的决策并不多。在做任何决定之前都为自己设定两套选择方案——就像桌子上的两个公文夹——一个标上“重要决定”，另一个标上“不重要的决定”。要对这些决定进行分类。请记住：只有1/20的决定有可能被归为重要决定。别再为不重要的决定困扰，更不要再费尽心思进行分析。如果有可能，把这些不重要的事都授权给部下负责。如果无法授权，就判断一下哪个决定的正确性相对更大。如果还不能做出决断，就抛个硬币碰碰运气吧。

原则二：由于生意场上瞬息万变，最重要的决定一般都是随机做出的。例如，由于你没有留意大客户的不满或者没有及时修正错误，他们不再与你合作；或者，竞争对手开发了一种新产品（比如IBM的竞争对手开发出一种新型个人电脑），而你认为这种新产品设计上有缺陷，不会得到消费者的欢迎；或者，由于分销渠道的变化，你无意中失去了市场份额方面的领先位置；或者，你研发出一种非常棒的新产品，在洋洋自得时，有人模仿你的产品并狠赚了一大笔；再比如，原来在你研发部门工作的一个可恶下属突然跳槽并创建了微软……

当出现这种情况时，大量的数据汇总和分析都于事无补。你所需要的是直觉和洞察力：发现问题的症结所在，而不是揪着小毛病不放。唯一仍有希望发现关键性转折点的方法是抛开资料数据和所做的分析，每月找出一天时间思考如下问题：

• 哪些具有巨大潜在影响的未知因素在不断增加，而我们对此却无所察觉？

• 哪些事物在它们不被看好时发挥了很好的作用？哪些产品或服务是我们无意中为顾客提供的，而出于某种原因他们似乎又非常欣赏？

• 我们是否把某些东西用错了地方？我们自以为明了个中缘由，实际可能全然不知真相。

• 某些重要事物总是在暗中发挥作用，以致没有人能发现它们。那么这次会是什么情况呢？

原则三是针对重要决定而言的：收集80%的资料，并在前20%的可用时间里对其进行大部分相关分析，然后用100%的时间做出决定并坚定地执行，仿佛你百分之百地确信所做决定是正确的。为了便于记忆，我们可以称之为决策的80/20/100/100法则。

原则四：如果你做出的决定没有效用，就尽早改变思路。广义上讲，市场——实际运营中的市场——是比一大堆分析更值得信赖的指示器。因此，不要害怕去尝试，也不要固执己见而丧失机会。一言以蔽之：不要与市场作对。

原则五：如果某项业务进展顺利，那么就追加投入。也许你并不知道为何它进展得如此顺利，但当老天爷眷顾你时，就要抓住时机奋力前进。风险投资家明白这一点。大多数投资组合并未达到预期，但仍可以通过一些让人瞠目的大手笔挽回败局。当一家公司长期以低于预算的水平运营时，你可能会感到自己肯定能保住老本。而当一家公司的业绩持续高于预期时，它至少有机会获利十倍甚至百倍。在这种情况下，大多数人选择小富即安，而只有那些抓住机会的人才能一夜暴富。

库存管理

第5章告诉我们简化意味着降低产量。80/20法则衍生出的另一重要实践是管理库存。根据80/20法则，好的库存管理对赚取利润和现金收入至关重要。同时，它也可用来检验公司是追求简单化还是复杂化。

几乎所有的企业都有相当多的库存。因为一来产品过多，二来每一种产品又有特别多的衍生品。我们用存储单位（SKU）来计量库存，即一个单位表示一种衍生品。

库存几乎总是遵循某种80/20分销规律，即大约80%的库存量只占销量或收入的20%。这意味着滞销品不仅价格昂贵而且存储成本极高。很多情况下，其中往往包含不盈利的产品。

我可以用两个库存审计的例子说明这一点。其中一个如下：

经过资料分析，帕累托的80/20法则揭示了这样一个事实：20%的存储单位占日销量的75%。这20%存储单位大部分是批量订单，每单位存货都有大量需求。其余80%库存只占日销量的25%，每单位此类存货只有少数几个买家。

这20%库存非常赚钱，而其余80%则无利可图。

另一个例子来自引进了新型电子系统的仓库。在决定引进这一系统前，该仓库决定首先分析一下是否有适量库存：

初步研究显示，80/20法则在此并不适用。不是20%的存储单位占整个仓库吞吐量的80%，而是0.5%的存储单位（仅144个存储单位）占70%的吞吐量。

尽管我对存储的货物情况一无所知，但可以断言，销量前0.5%的存储单位要比其余99.5%的存储单位赚得多。

我认为非常重要的一个事例是飞罗传真公司（Filofax），因为帮助这家公司让我稳赚了一笔。我当时的合作伙伴罗宾·菲尔德（Robin Field）向我们讲述了这一案例：

尽管20世纪80年代末期飞罗传真公司的设计和外包装还很简单，但它的生产线已经迅速扩张。当时市场上已经有很多种尺寸不一和外包装奇特的记事本。随便说起一种动物，飞罗传真公司都有上千种此类动物皮革做的记事本，并且它自豪地把这些皮革记事本归类展示、存储。我不知道Karung（水蛇）是什么东西，但1990年我们公司已经有了很多这种材料制成的笔记本。

与此类似，说起其他事物，例如桥梁、象棋、摄影、观鸟、帆板运动等，飞罗传真公司都有成千上万份单张广告活页的存货。

当然，这么做的结果是，不仅最后堆积了大批滞销存货，也大大增加了企业的管理负担，而且搅乱了我们的零售商布局。

好的库存管理至关重要，做到库存管理井然有序仅需遵循四个原则。最关键的一点是大幅削减不盈利的产品，对此，我们在第3章已经有所涉及。

对于任何定量产品，你都应该削减其衍生品。可以从滞销产品做起，就像飞罗传真公司那样，把它们撤下生产线。不要听信那些告诉你滞销产品有用的人。如果有用，这些滞销产品本应该卖得更快。

争取把库存管理的问题和成本转移到企业增值链的其他部分——你的供应商或者客户身上。当然，最理想的解决方案是，保证库存量永远不与生产设备的价值相当。在现代信息技术的帮助下，这一点很容易做到，而且可以在提高服务标准的同时降低成本。

最后，如果你必须保有一定数量的库存，那么仍有很多运用80/20法则降低成本、提高吞吐量的方法：

80/20法则适用于各个领域，这意味着大约80%的商业活动仅用到20%的库存量。原本按照尺寸和重量来划分……现在也可以按照不同种类商品的销售频率划分。总体而言，畅销产品应该放在触手可及之处，以降低销售人员的工作强度。

未来的库存管理

尽管历史上库存管理有“灰外套”和“尘封的仓库”之称，但它仍是一个蓬勃发展且振奋人心的领域。借助网络订货，“虚拟库存”日渐流行，既降低了成本，又能更好地为分销商和客户服务。在“贴近顾客”的库存管理系统帮助下，像百特国际（Baxter International）的医疗设备销售业务就取得了巨大的成功。无论何种情况下，进步源于专注：专注于最重要的客户群，专注于简单的产品线，对问题进行简化处理，为客户提供快捷服务。

在有关企业创收的另一个重要领域——项目管理中，80/20法则依然适用。

项目管理

我们已经逐步认识到现存的管理结构表现不佳，它毁掉的有价值事物要比创造的还多。就此，我们可以通过项目管理来解决或者避开这一问题，为重要客户提供服务。自总经理以下，公司里许多最有活力的员工实际上都不只是在忙一件工作，而是要完成一系列项目。

项目管理很奇特。一方面，一个项目包括一个团队：这个团队属于合作型而非等级制；但另一方面，团队中的成员又对做什么全然不知，因为项目要求创新和随机安排。项目经理的工作就是集中所有团队成员的力量做少数真正值得做的事。

简化目标

首先，简化任务。一个项目并非单一存在，它总是不可避免地包含数个项目。在这个项目中可能会有一个中心议题和一系列围绕中心议题的分议题。换句话说，同一个项目中可能会有三个或四个分议题。思考一个你所熟悉的项目，你就会发现这一点。

项目遵循组织复杂性原则。一个项目要实现的目标数量越多，圆满完成这一项目所要付出的努力就越大。付出努力不是成比例增加，而是成几何级数增长。

围绕任何项目开展的20%活动创造了80%的价值，而另外80%的活动则完全由不必要的复杂性引发。因此，在对项目目标进行充分简化前，不要急于实施这一项目，先放下包袱再说。

设定一份不可能完成的时间表

这将确保项目团队只做真正有意义的事：

面对一份很难完成的时间表，项目组成员将分辨并执行能产生80%效益的20%要求。正是“多多益善”这样的想法将本来很有希望完成的项目搞得面目全非。

制定长期目标。要急中生智。要求在4周时间里做出模型并在3个月的时间里试运行，这将迫使项目团队运用80/20法则并贯彻实施。不要打无准备之仗。

做到未雨绸缪

完成项目的时间越短，进行周密计划和全盘考虑的时间就应该越长。当我还是贝恩公司的合伙人时，我们做得最好的是那些客户和咨询师满意度都很高、所用时间最少且利润最多的项目——计划时间比执行时间多很多。

在计划阶段，列出你要解决的所有关键性问题。（如果超过7个问题，那么就省去其中最不重要的。）设想一下这些问题的答案，即便这仅仅是一种猜测（但是要猜得靠谱才行）。要判断自己的猜想是否正确，就需要搜集相关信息或是完成必要的程序。此外，你还要确定项目组成员的分工。每隔一段时间，再根据新想法对计划做出进一步修正。

做到胸有成竹

特别是当某一项目涉及一种新产品或服务时，更要确保在开工前的设计阶段就制定出最佳解决方案。80/20法则告诉我们：一个策划类项目20%的问题就会造成80%的成本损失，而且有80%的关键性问题恰恰发生在设计阶段。一旦发生这类问题就很难进行修正，可能需要返工，某些情况下甚至要重做。

谈判

谈判是我所说的80/20法则十大商业运用的最后一项。毫无疑问，人们已经对谈判进行了大量研究。80/20法则只提出两点，但这两点都不容忽视。

谈判中的少数观点值得重视

谈判中，有关议题的20%或者更少的观点占整个争议领域的80%。你也许会认为谈判双方对此都心知肚明，但人们都想在争论中胜出，即使是某些不重要的问题。同样，他们彼此也都会做出让步，即使是微小的让步。

因此，在谈判的早期阶段，你应当列出一系列的关注和要求，尽量让对方觉得你很在意这些要求。然而，这些论点在本质上又是不切实际的，或者说，至少在没有受到真正威胁的情况下对方不会做出让步（否则，他们会因灵活应对和适当让步而得分）。然后，在谈判的最后阶段，你可以就这些对你而言并不重要的问题做出让步，并以此来换取实际上对对方而言不尽公平的关键性要求。

例如，你正与独家供应商谈判你的主打产品的100个部件的价格。任何产品80%的成本在于20%的部件，你真正关心的应当只是这20%部件的价格。但是，如果在谈判过程中，你急于对另外80%部件的价格做出让步，那么你就失去了讨价还价的主动权。因此，你应当编造一些理由使那些本不重要的80%的部件看起来非常重要，例如，夸大订购数量。