11.3 信息工厂

我们可以想象一下未来的公司形态:它们将不断地演化,直到彻底的网络化。一个纯粹网络化的公司,应该具有以下几个特点:分布式、去中心化、协作以及可适应性。

分布式——商业不再是在某个单一的地点进行。它在几个不同的地方同时发生。公司的总部甚至可能不会在设在一个地方。苹果电脑公司就有大量的建筑密布在两个城市里,每一栋建筑都是公司某一个不同职能的「总部」。即使是小公司也可以在同一地域中以分布式的方式存在。一旦实行了网络化,你到底是在楼下的办公室还是在城市的另外一头,根本就不重要。

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位于加利福尼亚喜乐屯市的OpenVision公司,是这种新模式下的一个典型例子。这是一家普通的小软件公司。正如公司CEO迈克乐·菲尔德斯所说:「我们是一个真正的分布式公司。」OpenVision在美国的许多城市中都有客户和雇员,所有工作都在网络上进行。不过,「他们中的绝大多数人甚至都不知道喜乐屯到底在什么地方」,菲尔德斯在接受《旧金山纪事报》采访的时候这样说。

不过,在这种朝终极网络化延伸的过程中,公司不应该被拆成仅仅是很多单干的个人组成的网络。就目前收集的数据和我自己的经验来看,对于完全分布式的公司来说,最合理的解决方案是组合成8到12个人的团队放在同一个地点进行工作。一个身量巨大的全球性企业,如果按照完全网络化的方式进行组织,可以被看成是一个由细胞组成的系统,每个细胞都由一打左右的人员构成,包括许多由12个员工掌管的迷你工厂、一个12个人构成的「总部」、成员为8人的利润中心,以及由10个人运作的供应部门。

去中心化——如果你只有10个人的话,怎么才能完成一个大规模的计划?就所谓工业革命而言,在绝大多数情况下,真正的财富都是通过把某种流程置于集中控制之下而获得的。越大,效率越高。过去的那些「攫财大亨」们发现,如果能够把自己产业中的每一个关键环节和补充环节都控制在手里,就能挣到数以亿计的钱。正因为如此,钢铁公司才要控制矿脉、采自己的煤、建自己的铁路、制造自己的设备、为自己的员工提供住房,并且力争在一个巨人般的公司内部达到某种自给自足。当世界低速运转的时候,这种方法确实有效。

而今,经济发展日新月异,拥有这样完整的生产链已经变成了某种负担。这种做法只有在「逢其时」时才有效率。如今时过境迁,控制必须让位于速度和灵活性。那些附加职能,比如为自己提供能源,很快就会转给其它的公司。

甚至那些本来很重要的功能也被转包出去了。举例来说,嘉露酿酒厂就不再自己种植那些酿制葡萄酒所需的特种葡萄;它把这部分费力不讨好的工作分给别人去做,自己则专注于酿造和市场营销。同样,一个汽车租赁公司也会把修理和维护自己车队的工作转包给其它公司,只专注于租赁业务本身。一个航空客运公司会把它的跨洲航班的货仓位(一个极其重要的利润中心)转包给一家独立的货运公司,因为他们发现,后者会比他们自己更好地经营这块业务,并获得更多的利润。

底特律的汽车制造商曾经以一切亲力亲为而著名。现在它们却把近半的职能都分包出去了,其中包括相当重要的发动机制造工作。通用汽车甚至雇佣了匹兹堡玻璃板工业公司在通用汽车的厂房内对车体进行喷漆——就销售而言这是非常关键的环节。在商业期刊中,这种渐成燎原之势的通过分包实现去中心化的做法,被称为「外包」。

通过借助电子手段进行巨量的技术和财务信息交换,大规模外包的协调成本已经降低到一个可以承受的水平。简单来说,网络使得外包成为一个具备可行性、可盈利性、且具有竞争力的选择。一个被分派出去的任务,可能要往复好几次,直到最终落实到某个规模虽小但结构紧凑且能够专注、高效地完成任务的团队的肩膀上。通常情况下,这些团队可能是一个独立的公司,也可能是某个自治的分支机构。

研究表明,如果把一个任务拆分成若干块交给不同的公司来完成,若想保证质量的话,所需的交易成本要高于在一个公司内完成这项任务的成本。但是,(1)网络技术的发展,比如电子数据交换和视频会议,使得这些成本日益降低;(2)相较于适应性增强所带来的巨大收益,这些成本进一步降低——企业不需要再纠缠于那些现在已经不需要的工作,而且可以开始着手处理那些将来可能会需要的任务——而这些,是中心化的企业所缺乏的。

在逻辑上对外包进一步延展,不难得到这样的结论:一个百分之百网络化的公司只需一个办公室就能容下其所有的专业人士,并通过网络技术与其它的独立团体相联结。大量数以百万美元计的无形业务可以由一个只有两个助理的办公室搞定,甚至有的根本就不需要办公室。大型广告公司Chiat/Day[1]就正致力于把它的实体总部给拆分掉。在项目进行期间,团队会租用酒店的会议室,利用便携式电脑和电话转接进行工作。项目完成之后,这个团队就会解散然后重组。这些团队有些是「属于」公司的,另外一些则单独管理和单独核算。

让我们来假想一家未来设在硅谷的汽车制造商,我把它叫做「新贵汽车公司」。新贵汽车公司准备与日本的汽车三巨头一较高下。

新贵的架构是这样的:有12个人在加州帕罗奥多市一个干净整洁的写字楼里共用一个办公室,其中包括一些财务人员,四个工程师,一个CEO,一个协调员,一个律师和一个市场人员。在城市另外一头,员工们在一个旧仓库里组装一款油耗为每加仑120英里的环保汽车。这款车由保力强复合材料、陶质引擎以及各种电子器件组成:高科技塑料来自与新贵合资的一家年轻公司;引擎则是从新加坡买来的;而其它器件都带有条码,每天都会从墨西哥、犹他州还有底特律源源不断地运来。运输公司充当了这些器件的临时仓储——当天需要的材料正好在当天送达工厂。每辆汽车都是消费者通过网络定制的,并且在装配完成后立即发货。计算机控制的激光车床快速为车体模具定型,而车体设计则是通过消费者反馈和目标市场决定的。由机器人组成的灵活流水线负责汽车的装配。

机器人的维修和改进被外包给了一个机器人公司。一家名为「巅峰厂房维修服务」的公司负责厂棚的维护。而接听电话这类事情则交给了位于圣马特奥市的一家小服务商。公司里所有团队的行政工作都交由一家全国性机构打理。计算机硬件的维护也照此办理。市场和法律人员各司其责(这是当然的),而这些人也是公司外聘来的。记帐工作几乎完全计算机化,但一个外部的会计公司会从远程响应公司的任何会计需求。直接从新贵公司领工资的人总共也就100人左右,他们组成一个个小组,每个小组都有自己的福利计划和薪酬制度。通过帮助供应商成长、与合作伙伴结盟甚至是投资于合作伙伴,新贵汽车迅速占领了市场。

好像有点遥远,是吧?其实并非那么远。让我们看看一家现实中的硅谷先驱公司是如何在10年前起家的。詹姆斯·布赖恩·奎恩[2]在1990年3/4月份的《哈佛商业评论》中写道:

苹果的微处理器是从Synertek[3]买的,其它的芯片则来自日立、德州仪器和摩托罗拉,显示器是日立的,电源是阿斯泰克的,打印机则来自于东京电子和奎茂[4]。同样,通过把应用软件的研发外包给微软、市场推广外包给麦金纳顾问公司[5]、产品设计外包给青蛙设计公司[6]、配送外包给ITT工业集团和ComputerLand,苹果公司最大程度地降低了内部的事务性服务和资本投入。

从这种网络化的外包中获益的不只是商业活动。市政和其他政府机构也很快就有样学样了。芝加哥市就是众多事例中的一个,它把它的公共停车管理包给了罗斯·佩罗建立的计算机外包公司EDS[7]。EDS开发了一种在手持计算机设备上运行的系统,这个系统可以打印罚单,并且与芝加哥市2.5万个咪表的数据库相联网,从而提升罚款的收缴。在EDS为芝加哥市承接了这个任务之后,罚单的缴付率从10%一跃至47%,为颇为窘困的市财政增加了6千万美元的收入。

协作性——将内部工作网络化具有重大的经济意义,以至于有时某些核心功能甚至会外包给公司的竞争者,达到互惠互利。企业之间可能在某个业务上合作,而同时又在另外一个业务上竞争。

在美国,很多主要的国内航空公司都会把复杂的订座和出票流程外包给他们的竞争者美国航空公司。同样,万事达和VISA这两家信用卡公司有时候也会把收费或交易处理流程交给他们的主要竞争者美国运通来做。在二十世纪九十年代,「战略联盟」对公司来说是个很时髦的词。每个人都在寻找可以和自己形成共生关系的合作伙伴,甚至是和自己能形成共生关系的竞争者。

各个行业——运输、批发、零售、通讯、市场营销、公共关系、制造、仓储——之间的界线都消失在无限的网络之中。航空公司会做旅游,会用直邮卖旧货,会安排酒店预订;而与此同时,计算机公司却几乎已经不去碰硬件了。

也许到了某一天,那种完全自给自足的公司会变得非常少见。公司这个概念的寓意,也会从那种紧密耦合、被严格约束的机体,变为一种松散耦合、松散约束的生态系统。那种把IBM看成是一个有机体的概念需要被颠覆了。IBM其实是一个生态系统。

适应性——从产品到服务的转移是无可避免的,因为自动化会不断降低物质复制所需的成本。事实上,复制一个软件光盘或者一盘音乐磁带的成本,只是这个产品的一小部分成本。而且,当产品的尺寸变得越来越小的时候,它们的成本也会不断下降,因为用的料越来越少了。一粒药片的成本只是它的售价的一小部分而已。

不过,在制药、计算机以及越来越多的高科技产业中,用于研发、设计、授权、专利、版权、营销和客户支持的费用,也就是那些属于服务性的成分的费用,却占据着越来越大的比重。而所有这些都是信息和知识密集型的。

今天,一个超级产品并不足以支持一个公司很长的时间。事物的更迭是如此之快;创新的替代品(比如取代电缆的光缆)、反向工程、克隆、以及让弱势产品繁荣昌盛的第三方附加件,还有迅速变化的各种标准(Sony虽然在BetaVCR上损失惨重,但仍然有可能在8毫米磁带上占据绝对优势)联合在一起,都试图绕过那些传统的获取优势的路径。要想在新的时代挣到钱,你得追随信息之流。

一个网络就是一个信息的加工厂。当一个产品的价值随着其中所蕴含的知识的增加而提高时,产生这些知识的网络其价值也随之增加。一个由工厂生产出来的小器件,曾经遵循从设计到生产再到配送的线性路径。而今,一个通过某种灵活的生产流程制造出来的小器件,其生命历程呈现出一种网状的形态——同时散布在众多不同位置的不同部门,而且已经溢出了工厂,以致很难说到底哪一件事是先发生的又到底发生在什么地方。

整张网络同时在行动。营销、设计、制造、供应商、购买者都被卷入到创造一个成功产品的过程中。产品设计意味着要让营销、法律和工程团队同时都来参与,而不是像过去那样顺序完成。

从二十世纪七十年代UPC条形码在商店中流行开始,零售类商品(罐装汽水、袜子)在柜台处的动向就已经和后台管理系统联结起来了。不过,在一个成熟的网络经济中,应该做到通过添加弱通讯能力而把这些东西跟前台管理系统以及消费者联结起来。生产带有主动微型芯片而不是被动条形码的小东西,就意味着在一家有数以千计的货架的折扣店里,每个货架上都摆放着数百个智力迟钝的小东西。那么,为什么不激活这些芯片?它们现在可是有智力的。它们可以自己显示价格,托你的福,还可以很容易地按照销售情况来调整价格。如果店主想要促销,或是你手上有某种优惠券或者打折卡,它们可以重新计算自己的价格。一个产品还可以记住你是否在看了一眼标价后就走开了——这可是店主和制造商很感兴趣的信息。无论如何,广告商可以吹嘘说:至少你抬眼看了。当货架上的商品获得自己或相互之间的注意,并且和消费者产生互动的时候,它们会迅速迸发为完全不同的经济形态。

Chiat/Day: 1968年,Jay Chiat和Guy Day建立了Chiat/Day广告公司。Chiat/Day一直崇尚放荡不羁的创意,它因此赢得了许多客户,也失去了许多客户。1994年,试图降低运营成本、提供工作效率的Chiat/Day又出惊人之举,把原办公室改成仓库,让员工拎着笔记本、手机回家,实行虚拟办公!但事与愿违,虚拟办公导致了工作效率更低、大批员工离职。1995年,Chiat/Day被Omnicom收购,并与Omnicom1993年时收购的TBWA合并,形成现在的TBWA/Chiat/Day(李岱艾广告公司)。——摘自「业界纵览」

詹姆斯·布赖恩·奎恩(James Brian Quinn):达特茅斯大学艾莫斯—塔克商学院威廉姆和约瑟芬管理学教授,现已名誉退休。他是战略计划、技术变革管理、企业创新以及技术对服务部门的影响等领域的学术权威。

Synertek,一家成立于1973年的半导体制造商,位于加州硅谷中心地带。后被电子与自动控制行业巨头霍尼韦尔(Honeywell)收购。1985年停止运营并被出售。

奎茂(Qume):一家由华人李信麟创立的硅谷公司。专营计算机外设生产,曾在打印机市场上独占鳌头。

麦金纳顾问公司(Regis Mckenna):创立于1970年,以其创始人名字而命名,是硅谷最负盛名的市场营销公司,参与了苹果、美国在线、康柏、Intel、微软等公司创立期的推广工作。

青蛙设计公司(Frogdesign):老牌创意公司,于1969年创立于德国。

EDS:美国电子数据系统公司(Electronic Data System),曾是全球最大的电子信息解决方案提供商之一,于2008年被惠普以139亿美金收购。