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企业家的任务

您是企业家吗？如果是的话，您知道对于企业家来说最重要的6项任务吗？我与之交谈的大多数企业家都回答不上来这个问题。然而，这个问题的答案对每个企业的成功具有重要意义。我的教练对我说过：“如果您还根本不知道有什么任务，那么解决它又从何谈起呢？”

决定成功与失败的任务一共有6项。如果您能够游刃有余地处理这6个方面的任务，那么您就会有巨大的飞跃，这并不仅仅指收入方面的飞跃，还有生活品质方面的提升。

这6项任务极具挑战，即便是成功的企业家也常常不能十分完美地完成。但是如果您不断加以学习，自我成长，那么您会变得越来越优秀。即便您有了失误，也应该将这个失误看成对未来的投资。

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我们再来复习一下一开始说到的那些无论如何都不应该做的事情：请您注意，不要变成机制，不要像雇员那样在公司工作。当然，在公司，您也不要像专家一样工作。

倘若您在公司中像职员、自由职业者或者专家那样工作，您就没有时间来完成企业家应该完成的任务。一个公司需要雇员、自由职业者以及专家，但是也需要一名企业家——而您必须自己来做企业家。

理由很简单：您可以雇用别人来做雇员、自由职业者以及专家，或者您也可以自己承担一切。但是企业家的任务只能由您来承担。除了您以外，没有任何人能够成为企业的心脏。

企业家的6项基本任务概要：

1. 寻找优秀的同事与合伙人。

2. 监督盈利以及创建机制。

3. 对您的公司进行创新。

4. 从一切多余的事务中解脱出来。

5. 保持您的宏伟蓝图及其意义永远充满活力。

6. 想出一条退出的策略。

第一项任务：寻找优秀的同事与合伙人

我的第二任教练在8年之内创建了一家价值上亿美元的公司。他是怎么做到的呢？他说：“我之所以成功，是因为我从来不做那些不该我做的事。我主要只负责两件事：OP和OPM。”

OP指的是“Other People”，即其他人，也就是指同事和合作伙伴。一位企业家必须具备吸引他人的能力，也能激起别人对他项目的兴趣。如果找不到合适的其他人，就要您亲自上阵了。如果您愿意这样，那当然没问题。但您并不是传统意义上的那种企业家，如果您执意接手工作，就可能有劳累过度的危险。

美国在线（AOL）创始人史蒂夫·凯斯（Steve Gase）说道：“创建一家知名企业的唯一一条途径就是，您应该达到这样一种境界，您是领导工作，而不是您自己去做这个工作。这是一个关键因素：从单纯的企业家向企业领导的过渡。”我如果听到有问题，就会问道：“这真的是必须我亲自投入注意力的事情吗？”几乎每次的回答都是：不是。

请您给自己提出两个重要的问题：

●您是在建一条输油管道呢，还是在费力地拖着油桶？

●您每天的工作能给您带来什么？

您要想到，我们已不再生活在那个体力劳动很值钱的工业时代。如今，我们处于信息时代，工作要靠我们的想法。作为企业家，您更应该有大量的想法。为了使您的想法流畅地发展，您就必须找到能够很好实施它的人。

您能想象到我会听到多少次这样的不同意见：“是啊，要是真这样容易就好了。我几乎要花全部时间去找个合适的同事。”我的回答通常是：“您在自欺欺人，您根本就没有在用全部时间去找合适的人。您花全部时间来代替那些人工作，在工作的同时您才捎带着偶尔找找人。这当然完全不一样了。”

想找到优秀的员工很难。如果“捎带着”去找，那么您也有可能会有所发现——如果您极其幸运。但是，通常情况下那些合适的人都会被真正的企业家抢走，这些企业家常常花大量的时间来寻找OP。

同寻找OP紧密相连的就是寻找OPM——Other People's Money，也就是别人的钱。特别是那些决定要通过他人渠道融资而得到快速发展的企业家，他们要花大量的时间去找这些资金。当然，无论何种形式的融资都会有很大的弊端。您要想清楚，是否确定想吸收外来资金。还有，您是否准备好了承担后果。如果最终这样决定，您就必须投入大量的时间来寻找这些资金。

请您先找一位管理业务的人

您总是要从找一位合适的经理开始，这里强调的是“合适的”。这个职位太重要了，几乎可以和您相提并论。我自己也是经历了痛苦才意识到这一点的。您当然也可以用其他人，教他如何管理，将他带上路。但是作为一位经理，必须事前就已经证明他具备这些合适的能力。斐济岛有这样一句格言：“不要去尝试教猪学会唱歌，您只是在浪费时间，还会把猪激怒。”

但是有一点十分重要：您根本不应该自己当业务的管理者，而是应该由雇用的经理担当。如果您本身是经理，您就是典型的“受雇的企业家”。这样您就会被经理应完成的任务牵制，以至于没时间去做一个企业家应该做的事情。经理要关心的是电话设备、房租合同、邮政信箱、劳动合同、坏了的复印机（几乎总坏）、对于工作人员的监督……这一切都与企业家的创造性背道而驰。

我之所以对此一清二楚，是因为曾经有几次我也自己做过经理。但是我从这些错误中吸取了教训。如今，倘若尚未找到一位合适的经理，我是不会再创立什么企业了。您知道原因的，我不想受雇于别人，给别人当雇员和我的能力不相符。

我认识一些经理，他们以极高的热情从事着这些事务，而且他们对此极富天赋，他们当然会比我更能胜任这些工作。这些人可能不会成为好的企业家——但他们是出色的经理和雇员。假如他们和我一起工作，我会对这种合作关系感到十分高兴，因为我们能够很好地互补。每个人都做着和他能力及兴趣相符的事情，我为他们感到十分骄傲。

但是我把自己确定在这个五角星的其他领域中：我想写书，想作报告，也想当企业家，这些和我热爱的事情相符——希望也符合我的天赋。眼下，我参与投资了8家企业，要是我整天还忙于处理这些企业里的日常事务，我怎么才能做到上述这一切呢？

现在，因为经理的任务和我没有任何关系，我每天都能很开心地做我的事情。早先，我早晨的时候都会问自己：“我不太喜欢什么？”——以便首先把这件事情应付过去。这是一个不错的方法。现在我会问自己同样的问题——以便把这件事情交给他人去完成。这个办法从根本上看比前者高明得多。

如果我不在公司内工作，我就有足够的时间去发现新的优秀员工。如果有人今天问我，怎样才能拥有那么多时间，我认为最重要的前提就是：我不从事琐碎的劳动。

我是怎样找到优秀的合作伙伴和职员的呢？非常简单：我有很广的朋友圈、同事以及专家网，我和他们交谈，几乎每次谈话我都会有所收获——我能通过这个谈话找到我刚好需要的某个同事。我自己现在认识到，我经常是“有心栽花花不开，无心插柳柳成荫”。比如说，我常常思考完全不相关的事情时，突然就会想到一个使我的公司能够更好发展的好主意。

首先，找一个经理会带来很多好处，比如他可以去寻找其他大部分的同事。他还可以从事经理最重要的两件任务：赚钱以及建立机制。然后，企业家只需要监督结果就可以了，但是这个任务必须由他独自完成——由此我们讲到了第二项任务。

第二项任务：监督盈利以及创建机制

“监督”这个词又向我们揭示了如果经理和企业家不是同一个人会有多大的好处。因为如果二者兼于一身，还有谁来起监督的作用呢？答案是：没有人。而如果缺少监督，在发生紧急事情的时候，往往就会忽略重要的事情。

很多事情都可以证明，您应该任用一位经理。但是您也必须对他进行监督。谁不进行监督，谁就为敷衍了事、办事不力甚至有时还滥用职权而敞开了大门。主祷文中说：“不要来诱惑我们……”

而我认为，还有另外一点也能说明监督的好处：如果您不去监督，就无法从您的职员和合作伙伴身上获取最理想的成绩。您通过向他们提出要求，来使他们取得最大的成绩。这就是说，不去监督，就别去索取。

人们并不做我们期望的事，而是我们监督的事。拉尔夫·瓦尔多·爱默生（Ralph Waldo Emerson）这样说过：“很多人的不幸在于没有督促其突破自身界限的人。”如果以一种令人愉快的方式进行监督，您的监督就会被视为受欢迎、有帮助的。赢家希望得到监督。

但是您不应该把自己变成一个监督机器的奴隶，您只需要定期监督那两项最重要的任务，对其他的一切只需要偶尔抽查一下即可。从我的经验中得知，如果没有人监督，特别是这两项最重要的任务是不会或者不会很出色地得到完成的。为了能够有所收益，您就必须监督您的收益，您还必须监督机制建立情况，否则您的公司就不会创造任何价值。现在我们分别来研究一下这两点。

第一点：对于盈利的关心不够。我们不要忘记，每一个企业都有一个目标，一个经营企业最重要的目标就是盈利。

只要盈利不是目的本身而是达到目的的手段，那么这在道义上也是完全说得通的。这中间有一个重要的区别：需求并非目的。为了存活，我们要进食。但是如果为了吃饭而去生活，我们就在好多方面把自己曲解了。盈利只是一个手段，是为了实现其他目的。

我们当然要把注意力集中在企业、企业的员工、企业的客户上。但是，如果没有盈利，也就没法进行投资。没有盈利的企业早晚要倒闭。因此收益并非目的本身，而是保障一个企业健康运营的一项手段。

但是，只有极少企业能够获得足够的收益，有以下7个原因。

●首先是“吊儿郎当”：总有这种类型的商人，并不真正了解自己的数目。尤其当公司运转很不尽如人意的时候，才不情愿地去看看书。很多人认为，有些事实不去想就能逃避开。每个企业都应该有人有效地进行检查，看看是盈利还是亏损。

●营业额和盈利常常被弄混。人们只把注意力集中在不断增加新的营业额而不去考虑怎样进行节省。那些只盯着营业额的人一定会坠入深渊。纯粹追求营业额会导致混乱的产品种类，会出现无足轻重的顾客，错综复杂的事情会明显地增加。

●节省下来的1欧元往往同刚进账的10欧元价值相等。但是一个经理只有当他被“严格要求完成”一个既定的计划指标时，才会极力去节省。因为他整天忙于日常琐事，所以很容易就认为一切都“很有必要”。企业家只是在一定条件下才关心必要的东西；他主要想知道实现的盈利额。

●不能够深入理解，复杂化并不一定是件好事。成功的企业家往往避免复杂化而喜欢单一化。在一个多元、复杂得难以看清的公司架构中，其成本费用比任何其他地方都要高。

●可获得的边际利润太低了。让顾客得到有价值的东西固然很重要，但是顾客为此所支付的价格必须比成本高出一定的百分比例。这些简单的事实往往被忽略，结果盈利太少。这很危险，因为您需要的钱总是比您想象中的多，总是这样并且根本就是这样！所以您需要一定的边际利润，而这个边际利润不能算得太小。我知道有必要积攒储蓄，聘请优秀的顾问，进行一项新的投资，支付丰厚的工资以及建立分红机制等，所以如果没有至少百分之百的边际利润，我是不会投身某项生意当中的。

●没有制订预算计划，而这又和两个原因有关。第一个原因，总有一些经理认为自己不是“和数字打交道的人”。对此我的教练说：“见鬼，如果不关注数字，那么他们认为自己的任务到底是什么呢？”我的想法是：谁能了解到一个好的预算计划的力量和作用，他就会爱上数字。第二个原因，很多人根本就不了解预算计划的重要性。它是您在公司中能够使用到的最有效的计划目标手段，最好的监督手段和最好的交际手段。

●经营模式越类似，获取高额利润的机会就越小。只有极少数模式能真正与竞争对手的模式有明显区别，这是因为定位原则并没有引起人们的足够重视：如果您与其他供销商相比不能十分突出，就总会有价格战；只有当您与众不同时，您才能决定价格。就像约翰·洛克菲勒（John D. Rockefeller）曾经说过：“好多人喜欢将大量时间和金钱投入相互竞争愈加激烈的公司上，这恐怕是取得进步和通往幸运道路上的最大障碍。”

作为一名企业家，您要注意有所收益。在这方面您不应该妥协。如果不监督收益情况，您将不会有什么收益。紧接着您还应该进行检查，经理是否完成他那两项最重要任务中的第二项。

第二点：对于建立机制的关心不够。我经常问自己：为什么会是这样？我认为主要有4个原因。

第一个原因在于，经理认为自己很重要而不可替代，他们认为如果自己不去操心，一切就无法进行。许多人抱怨，身边尽是些“无用之人”，离开他们将一事无成，然而他们忽略了，自己的任务恰恰就在于找到合适的职员。事实也表明，这些经理尽管有种种抱怨，但是为了维持这种混乱的状态，他们还是去做一些工作。

第二个原因在于，无法建立机制，因为只有那些简单的想法和进程才能被系统地形成机制。复杂的结构在这里并不适用，只有那些简单的东西才能够做到标准化。很多经理并不是坚持不懈地寻找通往简单的道路，而在这里，企业家的第四项和第六项任务具有十分重要的意义。

第三个原因在于，没有使工作程序系统化。只要这一点没有实现，新的员工就很难融入。对于相关任务进行清晰的描述几乎是不可能的，因此监督也不能正常进行。机制之所以没有建成，通常是因为有其他更加紧迫的事——然后又有别的事情——等等。我们中每个人都经历过自己的日程安排往往被意想不到、毫无预料的事情左右。但这绝不应该成为常态。特别是作为经理，一定要学会善于安排自己的时间（参见第五项任务）。

第四个原因在于，机制没有建立，是因为没有意识到其必要性。当然，您不是必须要建立一个机制，但是如果您不这样做，您还是不能取得真正意义上的企业成功。

您有意做出决定是很重要的：您想得到经营方面的成功吗？如果回答是，那么您就必须清楚，经营方面的成功由哪几方面构成。您可以把它简单地理解为一个方程：

对于短期的小成功，您必须对盈利加以监管。对于长期的伟大成功，您必须想办法建立机制。

只有建立了机制，您才能够增进优秀想法的产生。也只有想法成倍增长了，您的想法中才能产生经营方面的成功。这个方程相当简单：您的想法相乘得越多，您企业的成功就越大。

您应该现在就开始进行复制。

许多人有很好的想法。但是如果您没有成功使得公司中的每个人清晰理解这些想法，这些想法就相对缺乏意义。因此您必须从基本的元素开始建立一个机制。只有这样您才能够做乘法。在您公司理解这个机制的人越多，对您的依赖就越少。

这其中的原理是：机制对您的依赖越少，就越优秀——因此您的公司也就越有价值。机制就是一切。如果不能够建立任何机制，您就必须从您的劳动力方面进行补偿——您就永远卖不出去东西。

以下是一个您可以，在大多数情况下也应该建立的机制清单：

●产品开发

●库存

●每日办公室日常、工作时间、原料、电子数据处理

●接受订单、处理订单

●客户维护、数据维护

●受理投诉、诉讼争议

●记账，处理账单、催款通知

●市场营销、公共关系、广告宣传

●人事计划及安排、培训、合同

●合作、BtoB[5]

●成本控制与管理

您要设法坚持不懈地打造一套SOP机制，也就是标准操作流程手册，其中要细致入微地列出所有工作流程，即已经建立的机制，并对其进行描述。这样，这本标准操作流程手册就是所有已建立的机制的书面形式。

这样的一本标准操作流程手册具备许多益处。这里只提几点：这样会极大简化新员工入职培训；这使得开设新的分支机构变得相对省力；这是对员工进行管控以及评价的基础。

建立一个这样的标准操作流程手册是您经理的任务。您作为企业家的任务是，控制这些是否真实存在。因此您就要打通一条输油管道，而其他人来拖油桶。

第三项任务：对您的公司进行创新

假设您已经具备一套成功的机制。但是没过多久，您就被竞争的同行包围了。不久，他们中的一家打造了一项更好的策略，然后使得您的策略过时。就这样，您的竞争者会把客户从您那里抢走。在这一切发生之前，您作为企业家就要奋起直追。您要比竞争者更快地打造一项新的机制。

任何企业家都不能忽视这一点。不然，他会比自己预想的更快被淘汰出局。今天的愿景很快就成了明天的知识束缚。创建新机制的愿望必须要比为过去辩护的愿望还要强烈。比尔·盖茨曾经说过：“微软总是同失败相差两年时间。”

您作为企业家关心这些十分重要。经理对此并没有足够的能力，因为如果您的注意力总是集中在一些陈旧的事情上，开发新的模式就成了不可能的事。经理必须关注机制如何运营，他怎么可能同时再去开发一个全新的机制呢？而且他不可避免地会用老眼光去看待每一种新情况。但是未来不能仅仅是过去的量的变化。

值得注意的是：我这里提到的并不是改善，也不是坚持学习或者Kaizen[6]（指不断改进提高，是一种日本企业哲学）。这些当然更加重要，但这是属于您的经理职责范围的事，必须由他来完成，而且他也应该能够解决，因为他每天从事日常事务，所以他甚至比您更能胜任这些事情。然而作为企业家，您的第三项任务并不是一步一步地改进，而是彻底的变化、改革以及创新，因此您不能从过去寻找未来。

改善和创新这两个概念之间有着天壤之别：

●改善是在现有基础上进行，而创新是面向未来的。

●改善是以事实和经验为基础，而创新则以假设和幻想为前提。

●改善是现实的，有基础的，而创新可以有梦想，可以是脱离现实的。

●改善通常只是指对同一件事物的稍加完善——而创新则包含未来的一切可能和机会。

在一些人眼里，目前的方案已经很棒了，如果还要修改，一定是疯了。但是，变革正是应该在这个时期进行，在业绩出现下降之前。在许多行业，您必须每过两三年就更新一次您的策略，您可以把这看成个标准。当然，您必须加以权衡：你不能过晚地放弃您成功的策略，但是也不能放弃得太早。因为说到底您顺利进行改革的资金来源于您的旧的成功策略。

成功的企业家必须提防任何扬扬自得的想法。因为当我们看到自己正在成功的大路上时，就往往容易不再那么专心，就会变得懒惰，变得粗心。您应该把成绩当成跳板，而不是演讲台。

成功的企业家总会不断去寻找新的事物并且付诸实践，尽管这些新事物对他自己以前的成功策略构成竞争。但是他们清楚，他们去做这些，总比等着竞争对手去做要好得多。企业家就是创新者。

创新者的4个角色

作为创新者，您不单单肩负构想新机制的任务，这并不够，因为什么事情都还没有发生。创新者要扮演4个角色。我们将这4个角色概述如下。

1. 探索者。正是作为这个角色，您寻找能够酝酿新的想法的材料。在这里，您一定要偏离大家都走过的老路去寻找，这一点尤为重要。要敢于向陌生的领域进军。

2. 发明者。您接下来的工作就是，从您身为探索者收集起来的材料中提炼出独具匠心的想法。这里就需要创造性和想象力。为此您可以颠覆一些想法，您可以剔除一些东西，对某些东西进行比较，对某些东西进行改造使之适应新事物，把不同的因素相互结合，将其改变，进行转化……（在第九章我们已经就怎样能够更加富有创造性提出了十分详细的建议，这些建议同改革家这前两个角色在本质上是相符的）

3. 决策者。现在您必须对这一切做整体上合理的考虑，看看您是否想运用您的创造力，还是想改变它或者抛弃它。您要对事实因素和时机进行考察。要把风险和机会结合起来进行权衡考虑。然后再做出一个基础牢固的决定。

4. 实施者。最后，为了使您的想法付诸实践，您需要行动，这通常也是十分必要的。这时候您必须能够克服您自己公司内部的阻力，因为您的想法很可能与既有策略和习惯发生冲突。因此您极有可能要自己推动实现一个新的想法，甚至为了实现它而进行斗争。

在这里，很重要的一点是您不能单单扮演其中一个角色。您必须按顺序担任这4个角色。比如说，如果只是探索者，您就根本没有时间把这么多材料组合成一个新的策略（只是个理论家）；如果一直当发明家，您就会不断改变而不能自拔（成为了完美主义者）；您若是主要扮演决策者的角色，您的探索者身份就会受到挑战，因为您过早地、过多地想到了与这个想法相悖的一面，您的创造力就会停滞不前（悲观主义者）；相反，如果总是作为实施者，您就有可能考虑得不充分，您就会很容易开始实施很多没有经过充分考虑的事情（到处插手的万金油）；若您只保留前三个角色，就算您能想出绝妙的主意，但是都不会得以实施；等等。

定期对自己提出下面几个问题，应该会对您大有益处：

●我们的策略在最近两年是否有所改变？

●我们是否掌握了新的才能？

●我们有没有赢得新的市场？

●我们的顾客组成是否发生变化？

●我们是否以另一种方式向其他人提供我们的成果？

●有什么事情我们绝对不应该再做了？

●我们公司的作用链是怎样的？

●我们曾经拒绝过哪些在当时并不合适，而现在看来很有意思的建议呢？

●我们是在基本需求方面做得专业，还是在行事方法方面专业？

●我们的注意力是集中在我们的核心能力上，还是同时也集中在我们的重点事业上呢？

●目前进行的哪些改革也能够决定我们企业的未来？

●我们还研究了生意之外的多少种机会？

如果总是沿着自己的路走下去，您就会错过通向未来的路。我的建议是：做一个和现存事物唱反调的人，变成一个见异思迁的人，这样您就能完成您作为企业家的第三项重要任务，并且能够从中获得乐趣。改革的想法最容易出现在当您以游戏的轻松态度经营企业的时候。在日常事务中几乎不可能出现。不要忘记：所有一切皆为游戏。

第四项任务：从一切多余的事务中解脱出来

我们都是收藏家，很可惜我们也收藏多余的东西：您积攒这些东西越多，用于重要事情的时间就越少。对于您的企业来讲也是同样的道理：人们倾向于将一切都背在身上——多余的工作程序和报告程序、没有能力的职员、没有效益的分公司……直到把自己压倒。

经济学家彼得·德鲁克（Peter Drucker）这样说：“机体中有排放机体废物这样的系统……没有系统地、不断地进行排毒，机体是无法存活的。把自己同垃圾划清界限。”但是一个企业却没有这样一个自动清除垃圾的组织，那么这项任务就必须由您——企业家来完成。您不应该只想着可以做何改进，您还应该考虑，我根本不应该再做什么？

苏族印第安人早就知道：“如果马死掉了，那么就下来。”如果一个策略不起什么作用了，那么就必须换掉它；雇用一位新的骑马者，或者看看其他的死马，说道：这些马也不见得怎么好，就没有任何用处了。

有的企业家对完成这项任务感到有困难，我一再和他们讨论，因为他们感到自己有传承一定传统的义务。我的答案是：传统并不意味着要保留灰烬，而是保持生活中的火花。

对于这项任务，我有两点具体的建议。第一点，每年都问问自己：有哪些事情如果当初没有开始，我今天就不会再去开始？然后寻找摆脱它的途径。

第二点，您可以遵照阿迪（Aldi）[7]的例子：一旦有新的产品列入供货品种，就有另一种产品从采购清单中被淘汰。在卓越的音乐家身上，我们也能看到这样一点，他们在保留节目单中添加了一个新曲目之前，总会同时删掉一个旧曲目。他们之所以这样做，是因为他们知道：没有人能极其优秀地掌握很多东西。虽说人们通常可以演奏许多曲目，但是只有极少数具有高水平。

第四项任务基于两个背景：其一，只有当您摆脱了垃圾，您才能继续存活；其二，您有必要全神贯注于本质的东西。要想知道哪些是您应该清除的，哪些是应该保留的，您就必须不断问自己一个关键问题：我到底为什么做这件事呢？

借着这个问题，我们开始探讨第五项任务。

第五项任务：保持您的宏伟蓝图及其意义永远充满活力

没有什么比日常烦琐的问题更能吞噬掉我们对于主要目的的洞察力了。当您忙碌于日常琐事的时候，重要的事情就淹没在无关紧要的事情当中了。如果人们处在这个环境下，要看到这个主要蓝图是很困难的。正是出于这个原因，作为企业家的您就不能为日常的琐事所困。您的第五项任务是，将您的企业不时引领回到主航线上来。然而，只有身在局外才能看到航线的偏离。

在我们主题为“幸福的勇气”的研讨班上，我一再清晰地体会到了这其中的区别。我请参与者记下他们在生活方面5个领域（健康、关系、财务、情感/精神、工作/生活意义）的年度目标。

当我看了一下“工作/生活意义”这一板块时，我立刻就能够看出，哪些人是在企业工作，哪些人是真正的企业家。经理们记下了许多目标——纸面常常不够用。企业家很快就写完了，他们只写下一两条目标。而这些恰恰是具有关键意义的。

为了不忘记具有决定性意义的愿景以及伟大的宏图，最重要的是下面这三件事情：集中、简单以及距离。

1. 集中。成功的企业不仅仅很集中，他们还做好准备为此做出牺牲。为了长期的目标，他们愿意放弃短期的利益。成功的人一定知道自己想要什么，但是他还要知道，自己不想要什么。对此，咨询公司麦肯锡曾经说过：“几乎所有的企业都有太多的用户和太多的产品。”

集中意味着放弃。一家企业需要勇气进行放弃。帕累托就使我们明白了：我们80%的总资产来源于20%的客户。为此，您是不是应该减少顾客数量？您难道不想关注一下自己如何赢得“理想的顾客”？谁凌驾胜者之上，自己才会成为胜者。某种程度上说，注意力使人们的想法从“这可能是什么”转化为“以后会是什么样”。

对于您的产品同样如此：20%造就了您80%的总资产。这一点再一次涉及了第四项任务：从一切多余的事务中解脱出来。彼得·德鲁克曾经说过：“成功的、富有的经理先做最重要的事情——根本不会去做不重要的事。”正是决断力最终将小麦与谷壳分开。

2. 简单。归根结底，对于成功的专注才能够做到绝对简单。只有那些真正认清自己目标的人才能够避免昂贵的、危险的复杂情况。只有那些反思的人，才能够清晰地构建框架，打造简便的机制。您不要忘了，只有简单才能使您进行乘法运算，而您相乘得越多，您企业的成功也就越大。

对此，简单性有两个关键好处。首先是简单性使您能够建立机制——并且由此使您的企业升值。其次，一个简单的机制减少了您的成本，这样您的收益就会提高。这样企业价值也会有所提升，盈利会升高，也会取得经营的成功。

在一个优秀的想法和一项巨大的成功之间，存在着简单性。

3. 距离：即使不在日常业务中，您也会发现公司任务很快就会成为主人，而不是为您服务。你必须要小心，不要介入。只有一种明智的方法来拉开距离：为自己设置免打扰时间。

请您“闭关”半天或者一天，以便作为企业家来安静推进您的任务。您要为自己拉开距离，以便一览无遗地审视宏伟蓝图。

于我来说，我是这样做的。我每周有3天下午在办公室。人们可以同我讨论事情。每年有3个月我住在马略卡岛，在那里，我每天上午写作，每周有3天下午的两个小时我不接听任何电话。因此我有计划地进行“闭关”，这样我才有足够的时间，不受打扰地完成我业务上的任务。

这里的重点在于“不受打扰地”。虽然绝大多数脑力工作者在日常工作中都会受到各种打扰，但您必须创造一些时间不受干扰。我知道这并不容易，对我来说也时常不理想。但您有什么其他选择？如果不拉开距离，您如何看到宏伟蓝图？如果手机不断响铃，您怎么思考有意义的问题？

而且我并不相信，我们能够长期想到什么具有意义的问题。我们相信世界会变得更好。我们梦想着经济核心。对我们来说，进行相应的组织是具有关键意义的。

第六项任务：想出一条退出的策略

您能够在一年之内卖掉您的公司吗？您能否与此同时得到令自己认为值得的价格？有99%的公司业主都做不到。并不是他拥有着公司，而是他的公司占有了他。不能够卖出去就意味着没有其他选择，那些别无选择的人，是不自由的。

退出的意思就是指找到出路。您的退出策略应该明确指出，您怎样才能摆脱您的公司。退出的选择是很有限的：您可以把它全部卖出，或者卖出一部分，或者您也可以去交易所，然后自己退出，或者将它传给别人。假设您有一套用于10年之后退出的策略。这并不意味着您当时必须和企业真正脱离，指的是到了那时候您可以退出——重要的是您有这个自由。所以，这个第六项任务主要涉及的是，您首先要建立脱离的可能性。您认为什么时候应该开始做退出的计划呢？这个时间是在企业开始运营之前，这样您才能最好地确定发展的方向。不过这个建议只是被极少数有经验的企业家铭记于心。还有一个“第二最佳”的时间：现在。请您马上着手制订退出计划。至于您应该做些什么，企业家任务的第一至第五项已经告诉您了，但是我们在这里还是补充一个充满智慧的财富计划。一套退出策略由以下6点构成（其中前4点我们只是一带而过，因为之前我们已经进行过讨论）。

1. 请您使企业不要依赖于您。

2. 关心收益。

3. 保持流程简单，创建可以复制的机制。

4. 远离一切有损于这个简单机制的东西。

5. 创造资本价值。

6. 积累个人财富。

创造资本价值：使您的公司在机制方面更加有价值，这需要注意两件事。第一，定期向自己发问：在我的企业中有什么是真正值钱的？我能够从中销售什么？为了使它更值钱，我能够做些什么？

第二，问一下自己：如果想在年末把我的公司卖掉，它能够值多少呢？接着要做的就是：让这个价格每年增长。

有一套简单的策略可以使您系统地提高企业价值：您需要找到本行业里价值至少是您自己企业价值3～10倍的某家企业，看看它当初是以什么价格卖出的。然后就仔细研究这家企业，看它是如何取得如此宏大的成绩。他们做了什么特别的事情吗？您能够从中得到哪些借鉴？什么事情您也许会做得更好呢？

也许无论如何您应该尝试一下——您可以把这家公司曾经的所有人聘用为自己的教练或者顾问，反正他现在已经出售了公司，和您不存在竞争关系。

积累个人财富：当我和企业家谈论这一话题的时候，就会遇到简直过于天真的逻辑，许多人都是依照这个“计划”去思考和行动的：首先我使企业获得成功，于是我也有钱了。这样的话，有一点被忽略了：一笔雄厚的个人财富不仅仅对于退出策略具有很重要的意义，对于企业的成功同样具有很大的影响。

如果拥有个人财富，您就能够更容易，特别是以更好的价格出售您的企业。也就是说，您并不依赖于它，单凭这一点，您就会有一个不可低估的职位。作为一位拥有个人财富的企业家，您有以下三大优势。

首先，您可以自主定价。买家很快就能感觉出，您是出于资金紧缺的状态还是拥有雄厚的资金。

其次，您并不是出于无奈出售企业。即便出于某种原因，您不愿或者不能继续管理企业，您还能够依靠个人财富的利息保持一贯的生活标准。这一点极其重要。

再次，您能够更容易将企业脱手。您不必为达成一致的分红或者真正变现而担心。如果不依赖于出售价格，您就能够更加容易地达成协议，保障公司继续存在。也许您生命的成果就会这样保留下去。

一定要注意积累您的个人财富，这一点再怎么强调也不过分。拥有两条腿您可以站立得更稳、更安全，所以请您为自己创造“一条私人的腿”。这些钱应该是独立于您的企业的。比如退休金就不是，这笔钱不是独立的，如果企业破产，这笔钱也就失去了保障。

我不止一次地听到这样的反对意见：“您一再强调集中的价值，难道我把我的钱留在公司不是更好吗？”这个问题的答案包括了您作为企业家必须了解的最重要的区别之一：您必须把企业的本质和企业家的本质分开来看。

1. 企业层面：任何一家企业都在和其他企业竞争，长久看来，只有最好的能够存活。但是如果想成为这最好的企业中的一员，您就不能过于分散精力。对于一家企业来讲，资金分散绝对是错误的，绝不能放弃集中。当然，集中本身也带有较大的风险，但是从企业的角度来看，如果想建立一家成功的公司，除了冒这个险以外，您别无选择。

2. 企业家层面：站在您的角度，您应该对这个风险进行限定。在这里，您应该分散开来。作为投资者，您不存在企业层面上的竞争，因此为您的风险划定一个界限就显得十分重要。您越是聪明地分散您的财产，您的财产也就越安全。因此，作为企业家，我们建议您把财产分放在三口大锅里，您必须将它们严格区分开来：

1. 您的公司；

2. 您个人的投资财产；

3您个人享受的财产（比如您所居住的房产）。

您用于个人享受的财产不会为您带来红利，而是在消耗着您的金钱。因此这第三口锅也很有意义。只有用于个人投资的那部分财产可以使您直接获得经济上的自由，只有在这个地方，您是处于投资者的位置，并能不断取得红利。

总而言之：对于您的企业而言，成功的关键在于集中；而作为企业家的您来说，成功的关键是分散。