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第二章
周密计划与偶然机会的平衡
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了解驱使我们的动力是走向成功的关鍵性一步，但只了解这一点，你还只是成功了一半。事实上，你必须找到一种既能给你动力，又能使基础因素得到满足的职业。可是，如果真有那么容易，我们每个人岂不是都已经在从事这样的职业了？事实上，很少有这么简单的过程。管理好整个过程很重要——要把对人生志向的追求与偶然机遇平衡好，并在这个过程中做好管理。战略管理过程往往决定公司的成败，对于我们的职业来说也是如此。
成功在你意想不到的地方
早在20世纪60年代，日本本田公司管理层就做出决定，试图在美国摩托车市场占得一席之地。美国市场历来被少数强大的品牌摩托车公司主导，如哈雷•戴维森摩托车公司，还有一些欧洲进口品牌公司，如凯旋汽车公司。本田公司的战略是：生产可以与竞争对手匹敌的摩托车，然后以相当低的价格来销售（当时日本的劳动力非常便宜）。他们理应能从欧洲摩托车进口市场抢走10%的份额，但是，后来的事实却是，这种做法几乎把本田公司给毁了。
在开始的几年里，与哈雷摩托车相比，他们的销量少得可怜，因为当时本田这个牌子似乎就是穷人用的牌子。更为糟糕的是，本田公司发现他们的摩托车漏油——美国人都喜欢骑快车，跑很远的路程，这个现象很典型——这是个大问题，然而本田在美国的经销商没有能力对此进行维修，于是本田公司不得不花掉在美国那点本来就很紧张的资金，把有问题的摩托车空运到日本去维修。即使这样做会把美国分部的现金全部用光，本田公司仍然坚持做下去。
除了销售大型摩托车外，本田公司还运了一些较小的摩托车到洛杉矶，但事实上，当初没有人认为美国顾客会购买这种小型摩托车，当时人们都把这种车叫作“超级幼兽车”。这种车在日本主要是为商店送货的城市配送车，通常这些商店都位于狭窄的道路边上，路上车水马龙，非常拥挤。总之，这种车与美国摩托车发烧友看重的类型完全不同。随着本田在洛杉矾的资源变得日益紧张，本田公司开始允许员工在市里用这种“超级幼兽车”当跑腿工具。
有一次星期六的时候，本田团队有个成员骑着他的“超级幼兽车”来到洛杉矶西边的山上，由于山路崎岖，车子一上一下地颠簸着，他很享受这种感觉一在这坑蜓的山路上，他可以把满腹的挫折感都发泄出来，要不是那个失敗的大型摩托车战略，他现在就不会被赶到这座山上来了。
接下来的那个周末，他邀请同事一起加入他的行列。其他在场的人看到本田公司的人在山上玩得那么起劲儿，就问本田员工从哪里能买到这种“越野摩托车”。尽管被告知没法在美国买到这种车，但是，他们还是一个接一个地说服本田团队成员帮他们向日本下订单。
不久以后，西尔斯公司（曾经是美国也是世界最大的私人零售企业，专门从事邮购业务）的采购员认出了本田公司的员工，他看到本田员工正骑着那个小型摩托车到处跑，便问本田员工是否可以把这款车放在西尔斯公司的销售目录上销售。本田公司管理层最初对这个想法反应冷淡，因为这会让他们偏离原本要销售大型摩托车的战略计划，尽管这个计划到目前为止还没有发挥作用。但是，后来随着时间的推移，他们渐渐地意识到销售小型摩托车才是本田公司在美国合资
公司的生存之道。
没有人想到过本田公司会以这种方式进入美国市场——虽然他们做了同哈雷这样的公司竞争的计划，但显然一个更好的机会出现了。最终，本田的管理团队察觉到了发生的情况，决定要拥抱这个机会——把小型摩托车作为他们的正式战略。他们按大型哈雷摩托车成本价的四分之一来定价，不再把小型摩托车销售给经典型摩托车客户，而是销售给一个全新的客户群，后来这些客户被称作“越野车骑士”。
剩下的事情，正如人们平时说的那样，地球人都知道了。我们想想，仅仅因为有一天，某个员工偶然想在山上发泄一下心中的挫折感，居然能给数以百万计不喜欢用传统型旅游摩托车的美国人创造出一种新的休闲方式，也正因为这个偶然的想法，本田公司获得了一个非常成功的战略计划一一^他们不是通过传统的摩托车经销商来销售小型摩托车，而是通过电力设备和体育用品店来销售。
本田公司在美国建立一种新型摩托车生意的经验刚好把战略管理过程呈现出来了，战略的制订和发展演变都是在这个过程中完成的。正如亨利•明茨伯格说的那样，战略选择来自两种截然不同的源头：第一种源头是预期机遇，可以看见并选择去追求的机遇。在本田案例中，预期机遇就是美国的大型摩托车市场。当你实施某项计划、关注预期机遇时，就是在追求“周密战略”。第二种源头是意外出现的，
通常是正当你试图实施周密计划或战略时，问题和机遇就同时出现了。在本田这个案例中，意外问题就是大型摩托车出了故障并由此带来的维修成本，意外机遇就是销售小型摩托车。
本田公司刚开始坚持周密计划而忽略意外的问题和机遇，是因为这样可以臝得管理层更多的关注，从而可以获得更多的资源。在那种情形下，本田公司必须决定是否要坚持原来的计划，要不要修改或者完全用新出现的方案来替代。有时，他们做出的决定会非常明确，但是，通常是经过无数试验之后，才决定追求偶然机遇、解决意外问题的。以这种方式形成的战略，被称作“应急战略”。例如，对本田公司洛杉矶的管理者而言，原本在全天候的战略会议上并没有明确做出完全改变战略的决定，尚未把重点放在低成本的“超级幼兽车”上。他们只是慢慢地意识到：如果停止销售大型摩托车，就可以阻止经济大出血，刚好填补上为漏油的大型摩托车维修的成本。并且，随着一个又一个顾客向日本订购“超级幼兽车”，一条利润增长的道路就变得清晰了。
当公司领导明确做出追求新方向的决定时，“应急战略”就转变成了“周密战略”。但这个战略管理过程并没有就此停下，而是通过—个个措施，不断发展演变过来的。换句话说，战略不是对一些联系不紧密的事情进行分析，即不是在一次高级管理层会议上，根据当时能获得的最好数据及其分析来决定的，而是一个情况多样、难以控制的连续过程。其实战略管理过程是很辛苦的，因为周密战略和新出现的偶然机遇会为争夺资源而战。另一方面，如果有一个真正起作用的战略，你就要有意把重点放在让每一个共同工作的人都朝着正确的方向走。但同时，这个重点又很容易演变成一件分心的事，到后来又会变成下一个大问题。
这个管理过程可能很有挑战性，难以掌控，但是几乎所有公司都是通过这个过程获得制胜战略的。沃尔玛就是另一个很好的例子。
如今很多人都认为山姆•沃尔顿是个传奇人物，沃尔玛的创始人——是一个有远见卓识的人。他们以为他成立公司时就有了改变世界零售业的计划，但事实并非如此。
最初沃尔顿想在孟菲斯市开第二家店，因为他认为大一点的城市就要开大一点的店，但最终因为两个原因，他选择了在另一个小得多的城镇——阿肯色州的本顿维尔开店。据传，一是他的妻子明确地告诉他不会搬去孟菲斯市；二是他自己也意识到把第二家店开在第一家店附近，更方便分摊运费和送货费，也可以利用其他后勤服务。最后，这件事教会了他如何制订一个辉煌的战略，那就是只在小城镇开大店——抢占市场优先购买权，让其他折价销售的零售商无法与他竞争。
这个战略并非是他一开始就想到的，而是因为一些偶然的因素才逐渐浮现在他的脑海中的。
我总是在考虑，我的学生或其他与我共事过的年轻人有多少认为应该制订职业规划，以及未来5年的规划呢？事实上，凡是卓有成就的人都会给自己施加压力这样做。在高中时，他们认识到要想成功就需要有具体的远景目标，并确切地知道自己这一生准备做什么。这种信念潜在地暗示他们：只有当事情变得非常糟糕时，他们才会冒险偏离这个远景目标。也就是说，只有在某种特定的情况下做这样的重点计划才合理。
在我们的人生和职业生涯中，不论我们是否意识到，都是在周密战略和意外战略间做出决定，不断行驶在前进的道路上的。两种战略方法都在努力赢得我们的心，想成为我们真正采用的战略。没有哪个方法一经提出就更好或更糟，而是要根据你走到哪个阶段来确定。明白了这一点——懂得战略是由这两种截然不同的因素构成，并且明白环境会告诉你哪种方法最好——才能让你更好地从不断向你呈现的各种机会中做出选择。
如果你已经找到一种事业出路，既能为你提供先决条件的基础因素，又能提供动力因素，就适合做周密战略。你的目标要清晰，并且能根据现有经历知道是否值得为之奋斗。不要担心以后需根据意外机会做出调整，而要把心思放在如何最好地实现你精心制订的目标上。
如果你还没有找到这样的职业，你就要像新成立的公司一样找出路，此时需要有应急战略。也就是说如果你处于这种情况，可以采取另外一种生活体验，并随着从每次经历中学到的东西做出相应的调整，再很快进入下一轮体验中。不断经历这个过程，直到你的战略开始运转。
随着职业经历的积累，你会找到自己热爱的工作领域，并且能够在这个领域做得很出色。但是，如果你以为只要坐在象牙塔里，把问题从头到尾仔细地考虑一遍，有一天答案就会突然跳出来，等待你的只会是失败。
几乎所有战略都是周密战略和意外机遇结合的产物，关键是要走出去，并行动起来，一直到你明白将自己的聪明才智、兴趣和重点放在哪里。当你真正找到了适合自己的工作，就应该立即将应急战略转化成周密战略。
我的曲折生涯路
也许目前我还没有找到合适的语言来描述这个战略管理过程，但我基本上就是按这个过程去做的，现在我成了一名教授一这是我喜爱的工作，我一开始并不是从事这个职业。
事实上，我曾经从事过三种职业：先是做顾问，然后是企业家和管理者，现在我是一名学者。我读大一时就想成为华尔街日报社的编辑，我非常崇拜这家报社一一这是我的周密战略。我的一位教授说我会是个好作家，但不要把新闻学作为我的专业。我曾经有一个很好的机会，如果我懂经济或是商业的话，可以在那个领域里从成千上万的应聘者中脱颖而出，所以我大学期间选择去杨百翰大学和牛津大学学习经济学，后来再到哈佛大学读工商管理硕士。
读工商管理硕士的第一年，我向华尔街日报社申请了暑期职位，但没有收到任何回复，使我备受打击。此时有个去咨询公司实习的机会出现了，虽然不是去华尔街日报实习，但是我知道通过帮助客户解决有趣的管理难题可以学到很多东西，这样我对华尔街日报社就会更有吸引力。这家咨询公司承诺如果我硕士毕业后去他们那里工作，愿意支付我第二年全学年的学费。当时，我家里穷困潦倒，所以决定接受这份工作，心想可以从中积累经验，到时再离开咨询公司，去日报社开始职业生涯，这是我的应急战略。
不幸的是，在经过深思熟虑计划要去日报社做编辑时，我发现自己已经爱上了顾问工作。毕业5年后，正当我和克丽丝汀决定是时候开始做个真正的编辑时，一个朋友敲开了我的家门，请我和他一起创办公司。想到可以自己做生意，面对的前景正是过去这几年我帮客户解决过的挑战时，我就很兴奋。我几乎是跳起来抓住机会的，当时想，如果告诉华尔街日报社的编辑，我已经切切实实地创办并经营了自己的公司，那么我对他们来说将是一个更好的选择。
1987年中旬，恰恰就在历史上那个黑色星期一到来前不久，我们让公司上市了。一方面，我们是幸运的，在股票市场崩盘前设法筹集到了资金。但是从另一个角度来看，当时的时机太糟糕了，我们的股票仅在一天时间内，就从每股10美元跌到了2美元。市值如此之低，以至于没有机构愿意投钱到我们公司。我们也计划要筹集另一笔资金，资助项目发展下去，如果没有那笔资金，我们就会变得不堪一击。有一个前期投资者把我们的股票卖给了另一个风险投资商，他得到的股票份额足以掌控公司的未来，他想让我把公司总裁的位置让给他自己的人，于是我辞职了。
这是我应急战略的第三个阶段，只是那时我对应急战略还一无所知。
我失业前的几个月，曾与哈佛商学院的两位高级教授谈过话——谈论教授这个职业是否适合我。他俩都觉得有这个可能性，于是我站在了人生的十字路口上。
我在想，现在我应该按原来的周密战略追逐梦想，成为华尔街日报社的编辑，还是应该试着走学者这条路呢？我又与另外两位教授谈论了这件事，于是，就在我失去工作的那个星期天晚上，其中一位教授打电话给我，问我第二天是否可以过去。他表示尽管那个学年已经开始了，但他们愿意为我冒一次险，并且做了个非同寻常的决定：就在那个时候、那个地点，接受了我的加入。就在我被解雇不到一周的那天，37岁的我再次当了学生。应急战略再一次占据优势，阻止我走向当初的周密战略之路。
完成博士学习，成为教授后，我有时面临是否要迎难而上，获得终身教授的问题。那时我想，尽管我是通过应急之门进入学术领域的，但是在我内心深处认为，有必要将这条新开拓的道路变成我的周密战略。为了在这个领域获得成功，我意识到自己需要真正把重点放在这方面，当明白了对自己而言什么是最重要的时候，我就这么去做了。
如今我已经59岁，在学术界也任教20年了，有时仍然在想是否现在是成为华尔街日报社编辑的最后时机了。虽然进入学术界成了我的周密战略，并且只要继续享受我所做的事情，会一直这样下去，但是我不会变态到因此就把偶然出现的机遇拒之门外。正如30年前我从未想过会变成现在这样，谁知道下一个拐角处又会在什么地方呢？
“发现一驱动计划”能帮你做出最佳选择
“我随时会敞开大门，拥抱机会。”当然这句话说起来容易，做起来并不简单。相比之下，要知道自己真正应该追求哪种战略就难j导多了。目前的周密战略是不是最好的？是否应该继续按这个战略走下去？或者是不是时候采取另一种新出现的战略？如果十个机会同时出现，我该怎么办？理想的情况是，你不需要读完医学院才发现不想做医生，那要怎么做才能知道哪个机会最适合你呢？
有个工具可以帮助你测试你的周密战略或应急战略是不是卓有成效。为了使你的战略成功，这个工具要求你说出需要得到验证的假设条件。这个过程是简•麦克米伦和瑞塔•麦格拉思创造出来的，他们把它叫作“发现一驱动计划”，但或许我们把它说成“哪些假设条件需要得到验证，才能说明这个战略有效”会更容易理解些。
就像听起来那样简单，很少有公司会通过问这个问题来考虑是否需要追求新的发展机会，他们往往从一开始就在无意中铺设了失败的平台一他们会根据最初设想的以为会发生的情况，做出是否继续投资的决定，但是他们从没有测试过这个最初的设想是否行得通。因此，他们会发现自己沿着这个路线走得很远，他们调整自己的设想和假设以适应真正发生的情况，而不知道在还没有走得太远前做合适的选择并进行测试。
这个错误的过程通常是这样进行的:
某个员工或一群员工突然想到一个有创意的点子用于某种产品或服务，他们对这个点子很有热情，也希望其他同事能像他们一样有热情，但是要说服高级管理人员，就需要拿出一个商业计划来。他们非常明白，要让管理层把这个项目批准下来，就必须让数据看起来有说服力，可是他们并不知道客户如何看待这个想法、到底要花多少成本等，于是他们只能猜测，即做出假设。为了使他们的提议得到管理层的认同，从而吸引更多的资金，规划者就必须让数据变得漂亮，于是就不得不频繁地回去修改他们的猜测。他们的目的就是为了能让提议继续推进。
如果他们的说服工作做得够好，能让管理层相信他们的想法是正确的，就能一路绿灯一顺利开展他们的项目。接下来，这个团队就可以启动他们的项目了，也只有从这时开始，他们才能把这些假设变成财务计划，才知道他们的设想是对的还是有缺陷的。
看到其中的问题没有？当到了知道最初的假设是对还是错的时候，做什么都为时已晚了。几乎所有项目的失败，都是因为在一个或多个关键地方的假设出了错，并且还在这个错误的基础上做出预测和决定，而公司没有意识到，直到这些想法或计划实施很久了之后才知道。可是此时由于金钱、时间、精力已经被分配到这个项目上了，公司也已经百分百地投入进去一现在整个团队的人都上阵去做这个项目了，因此没有人愿意到管理者面前说：“记得我们做的那些假设吗？经过这么长时间的实践，现在看来这些假设似乎不是很正确……”最终，项目根据错误的假设批准下来了，而这时，最好的出路就是反对这个项目的实施。
迪士尼为我们提供了这方面的一个反面案例：
迪士尼过去在南加利福尼亚州、佛罗里达州和东京启动了主题公园的项目，都很成功。它的第四个选址是在巴黎郊区，长期以来这个项目带来的都是一场灾难。在头两年里，他们损失了将近10亿美元。为什么公司在另外三个项目上能够取得巨大成功，而在这个项目上却错得如此离谱呢？
后来人们才发现，最初的计划是根据假设制订出来的，如假设每天可能有多少游客总数，每个游客来了会停留多长时间之类的。这些设想都是根据轴心区附近规划中的公园人口密度多少，以及气候类型、收入水平和其他因素等来做预测的——这个规划假设这里每年有1100万游客。在其他项目中，迪士尼客人平均逗留3天。他们的计算模式便是用1100万乘以3,于是设想出每年有3300万“游客逗留”。并且，迪士尼还据此建立了配套的酒店和基础设施。
然而在巴黎，人们发现，第一年的确每年有接近1100万游客参观迪士尼，但是，平均每个游客逗留的时间只有一天。
这是为什么呢？
在其他公园，迪士尼建了45个游乐设施，因此人们可以开心地玩3天，但是巴黎这边的迪士尼乐园只设计了15个游乐设施，人们在一天之内就能玩遍所有设施。
由于某个人无意中做了个假设~假设巴黎迪士尼乐园和建在其他地方的迪士尼乐园一样大小一一并由此得到了这个数据，而上层人员甚至连问都没有问一下：“如果这个假设成立，最重要的条件是什么？怎样跟踪落实呢？”如果有人这样做了，那么也许很早以前做规划时，他们就能发现这个问题。没有人知道如果只有15个游乐设施，人们是否还会在那里逗留3天，也没有人对此提出疑问。如果事先预料到了，在开始阶段就应该紧急叫停，从而减少损失。
其实，有个更好的方法可以让人们清楚某个企划案有用还是没用一一这个方法需要重新排列规划新项目涉及的典型步骤。当一个有希望的新企划案被提出来时，首先应该做一番经济预测，但是不要假设这些预测是准确的，要承认这个环节的数据只是个大概数目。由于每个人都知道数据要够漂亮管理层才会开绿灯、批准项目的成立，因此你必须小心提防提案人员在数字上动手脚。
接下来，你还得要求提案小组列出一张清单，写上他们当初做预测时所根据的假设，然后问该小组成员：“如果要达到企划案上写的目标，必须证明那些假设为真？”并请他们依照重要性和不确定性列出这些假设：在最上方的应该是最重要但最难以确定的，最下方的则是最不重要但大抵可以确定的。
只有了解了所有潜在假设的相对重要性，才能给这个项目团队开绿灯，但不要按大多数公司的那种方式去做，而是要设法测试最重要的假设是否有效——让团队成员迅速以最少的开支证实最关键的假设是有效还是无效。
—旦公司清楚了起初重要的假设有可能被验证是真实的，就能根据情况做出更好的决定，最终决定是否投资。
这种方法的逻辑性很有说服力，当然每个人都想取得可观的数据，那么为什么还要走过场？何不为了让管理层满意，大家一起努力把数据做得漂亮呢？如果我们采用“哪些重要假设条件必须得到证实”这种方法，这个过程就变得很简单了，可以使我们的战略不会偏离轨道很远，使团队成员关注到要实现这个数据，哪些才是真正重要的。如果我们问对了问题，通常都会很容易找到答案。
在接受一项工作前
你也可以用这种规划帮你考虑工作上的问题。我们都想事业成功、有职业幸福感，却总是在走得太远后才意识到做出的选择达不到自己期望的结果，这个工具就能帮你避免这种事情的发生。
从事某项工作前，仔细地列出还有哪些事是需要别人来澄清或提供的，以便能完全达到预期，问问自己：“要成功完成这项任务，先要验证哪些假设条件是真实的？”把这些假设条件列出来，想想它们是不是可控的。通常的情况是，许多要验证真实性的最重要的假设条件都与其他人有关。同样，明白下面这一点也很重要：能帮你做这些关键事情的人是不是需要牺牲自己的利益来帮你呢？换句话说，是不是因为要帮助你成功完成这项工作，先要假设这些人都是无私的呢？同样重要的是，问问你自己，哪些假设条件需要被验证是真实的，你才会对做出的选择感到满意？你做决策是根据外在的还是内在的动因？为什么你认为这会是自己喜欢做的呢？你有什么证据来证明吗？在每次考虑更换职业时，你要先想想：需要被证实的最重要的假设条件是什么，要怎样才能对这些假设是否有效进行不昂贵的、快速的测试，从而确保你前面走的是一条现实可行的道路。“发现一驱动计划”能够帮助你完成这些工作。
为什么验证假设很重要
我是多么希望自己早就找到这个工具，并用它去帮助我的一个学生，避免她对第一份工作产生那种失望情绪啊！她被聘用时，那家风险投资公司（现在她已经离开了那里）的人告诉她，说他们要把公司20%的资源投资在发展中国家，这正是我那个学生希望听到的，于是她接受了这份工作。她在来我们学校前和毕业后都在亚洲与一家人道主义组织一起工作。她当时正在寻找更大的机会，在新兴国家开发新的业务，这个工作似乎非常适合她。
但后来，公司的承诺从未兑现过。尽管公司给过她承诺，但他们并没有决心这么去做。每次有新任务时，她都希望是为发展中国家投资，但希望总是落空。她之前从亚洲回来时下过决心要继续在发展中国家工作，但是她在这家公司工作期间一直都是以在美国工作为主。最后，她被公司老板激怒了，觉得公司和公司领导在她人生的黄金阶段耗费了她的时间和才干，并离开了这家公司，一切又从头开始了。
她怎么会用一个“尚未得到验证的透镜”去评估这份工作呢？是不是一个好的开端应该要先看看其他同类型公司一那些已经在发展中国家成功投资的公司的特点。通常为发展中国家出力的公司如果在哪个国家有投资，那么他们在那里就会有合作伙伴。或许她可以在做全职之前，先选择在这家公司实习，这样就可以知道这家公司的真实情况了。
如果我的学生把这些假设条件都列出来了，并且找到了测试的办法，她就有可能认识到，尽管这家公司有意向投资新兴经济体，但是完全不可能真正做到。
同样，后来的事实也证明我当初大学毕业时做出的职业选择是幸运的。要是以前就有这样一个很棒的工具，帮助我思考要实现每个摆在眼前的机会成为顾问、企业家或学者的机会，并告诉我需要证寒哪些假设条件，那该多好啊！
后来我通过结合周密战略，并不断调整应急战略，对意外机遇敞开大门，才顺利步入令自己满意的人生轨迹，我希望你也一样能做到。我绝不会宣称自己在职业道路上走得多么光鲜亮丽、多么完美^说不定仍然有令人激动的意外机遇在某个地方等着我呢！即便现在我已经59岁了，谁知道呢，也许华尔街日报社有一天还会给我打电话，让我去做编辑呢！
但愿你们踏入社会时就能明白，对你而言什么是最重要的，激励你们的主要动力是什么。但以我个人的经验看，踏入社会就找到适合自己的职业是很困难的。
我们从企业发展战略过程中了解到：人们很难一开始就做对，成功也不是依靠这个来实现的。相反，成功取决于不断地试验，直到你找到一个有效的方法为止。通常只有少数幸运的企业在一开始就能找到最终将其引向成功的战略。
—旦你懂得应急战略和周密战略的概念，就会明白：想寻找事业中真正起作用的方法，帮你清楚地预见未来，简直是在浪费时间，甚至还会很糟糕，因为它有可能会使你关上心门，把偶然机遇拒之门外。当你仍在为事业做考虑时，应该让生活范围大大拓宽，应该依靠自身所处的特定环境，准备好为各种机会做试验，从而为找到支点做好准备，然后继续调整战略，直到找到既能满足基础因素，又能给你动力的事业为止。
在这个过程中，你必须对自己诚实——这看起来确实有点困难，也许你很难做改变，认为坚持按已知的情况实施似乎更容易。这种想法会很危险，因为你只是在拖延时间。或许几年后的某天早晨醒来，你看着镜子里的自己会发出这样的感叹：“这辈子我究竟想做些什么呢？”
