6.3.2　为什么要重视库存

主管有责任定期检查材料的库存及供应是否足够，以保证管辖范围内的工作可以正常进行。麦当劳的轮班主管要留意的项目包括纸制品、面包、肉饼、法国炸鸡、调味品、厨具和洗涤用品，甚至每个柜台是否有足够的零钞。对于医院护士长来说，则意味着要注意药物、手套、皮下注射针头和亚麻床单等。管理库存的难度在于要平衡过量的库存带来的储存费用和库存不足所造成的损失之间的矛盾。如果库存过量，就会造成不必要的资金占用和仓储支出，还会增加保险费用、税费，当然还有潜在的材料过时危险。如果我们上面提到的弗兰克过量地储存雪佛兰，而新车型又开始入库，他就可能要以低价将去年的款式处理掉。库存过低又会扰乱生产，损害销售。如果印刷商的纸张库存用光了，其生产就会瘫痪。如果麦当劳的主管不能保证冷藏的法国炸鸡库存足够，很可能就会招致顾客的不满。弗兰克可能发现，很多雪佛兰/别克顾客都会要求代理商能够立即供应他们想要的颜色和款式，否则他们会转向别的代理商。

目前在企业中流行的一种库存管理工具叫即时库存系统。诸如波音、丰田、通用电气等大公司库存金额达几十亿美元，甚至小公司库存金额达到百万美元或更多也是很平常的事情。因此，主管们采取的任何降低库存量的措施都会提高企业生产率。即时库存系统（just-in-time（JIT）inventory systems）改变了库存管理技术。在JIT管理下，库存品是在有生产需要的时候才运抵而不是一直放在仓库里。即时库存系统的最终目标是只持有足够当日所需的库存量，从而减少企业的前置时间、库存及相关成本。

在日本，JIT系统叫作看板（kan ban）。这个词起源于即时库存的概念。看板是日语中“卡片”或“标牌”的意思。[1]日本的供应商用集装箱为生产厂家运载货物，每个集装箱都有一张卡片或看板，放在箱子旁边的袋子里。工人打开集装箱，将卡片拿出来送回给供应商，下一箱的货物再开始运来。理想状态下，生产工人在上一箱货物用完之后马上就收到下一个集装箱。这个简单的卡片系统使得德纳公司获得了2000年的国家制造商协会卓越劳动奖。[2]这一系统从某种程度上说为该公司每年省下近30万美元，并且使Waterville TG公司的库存成本降低了20%，零件调度错误减少了50%以上。Waterville TG公司是一个总部位于魁北克，为汽车装配生产线生产密封系统的制造商。[3]

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JIT的最终目的就是通过生产和供应的精确协调，消除原材料的储存。当系统按照计划工作的时候，它将会为生产商带来无数的好处，如减少库存，减少准备时间，设定更合理的工作量，缩短生产时间，减少空间的占用，甚至会有更好的产品质量。当然，首先必须要找到可靠的、有质量保证的供应商。因为在JIT系统中没有库存，所以没有任何措施来补救由于材料质量或长期延误造成的问题。要使其成为现实，主管们就得关注价值链管理了。

[1]参见J.Cauhorn，“The Journey to World Class，”Industry Week（April 6，2001）.网上资源见www.industryweek.com.

[2]2000 National Association of Manufacturers award for Workforce Excellence D. Bartholomew，“One Product, One Customer，”Industry Week（September 12，2002）.网上资源见www.industryweek.com.

[3]S. Chausse, S.Landry, E.Paisn, and S.Fortier，“Anatomy of a Kanban：A Case Study，”Production and Inventory Management Journal（Fall 2000），pp.4-15.