9.6.4　你怎样通过授权来领导

本书不同章节多次提到主管应该通过向下属授权来进行领导。成千上万的员工和团队都在做出对工作有直接影响的运营方面的决策。他们制定预算、安排时间和工作量、控制库存、解决质量问题、评估自己的业绩，等等，直到不久前我们都还认为这些活动是主管的工作。

为什么越来越多的主管开始授权，有两个原因。第一，需要由最熟悉情况的人来果断地做出决策。这就需要把决策权授予员工。如果组织要在一个竞争激烈的地球村取得成功，他们就必须能够快速做出决策，实施改变。第二，规模缩减和组织重构让许多主管不得不承担超过他们以前承受范围的控制权。为了应付日益增加的工作量，主管不得不授权给下属。结果，主管和下属一起共享权利和责任。这意味着主管的角色是让人信任，提供愿景规划，解决发展的障碍，鼓励下属，激励和培训员工。

与之前的情境领导理论相比，这种分享权力的领导理论会显得奇怪吗？即使不奇怪，也应感到奇怪。为什么呢？因为授权的支持者是用非权变方式理解领导力的，也就是说，他们认为授权在任何地方都适用。所以，那种任务取向的独裁型的领导风格已经过时了。

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这样想的问题在于，当代的授权理论忽视了一个问题，即领导权力在多大程度上、在什么样的情况下可以共享。因为诸如企业规模缩减（导致了对高水平员工的需求）、持续的员工培训、持续改进计划的实施、自我管理团队的引进等因素都使得权力分享的必要性增大。但是，这并不是放之四海而皆准的。一揽子接受授权理论或者其他适用于所有情况的领导理论与我们今天在领导力方面获得的最新最好的证据都是不一致的。