▲管理技能开发

建立团队

实践练习：组建有效的工作团队

目标：这个练习可以让同学们：①体验作为一个团队为完成一项具体任务而一起工作；②分析体验过程。

时间：各个团队用45分钟依次完成第二步、第三步。另外30分钟用来在课堂上讨论和评价这次练习。

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流程：

1.全班同学以6人为一组进行分组。

2.每个团队都需要：

a.为自己的团队起一个名字

b.为自己的团队挑选一首队歌

3.以团队为组织“捡破烂”，努力捡到下列物品：

a.团队的照片

b.关于某个群体或团队的新闻报道

c.一件印有大学名称或校徽的衣服

d.一根吸管

e.一团棉花

f.从学院找到一件文具

g.一本便笺簿

h.一个动画播放器

i.一个快餐店的饮料杯

j.一条宠物链

k.一本海明威的书

l.一本关于福特产品的广告宣传册

m.一根试管

n.一条口香糖

o.一个大学的目录

4.45分钟后，所有的团队都要回到教室来。（对于迟到的团队，老师可以制定惩罚措施。）找到最多物品的团队将成为优胜团队。全班同学和老师可以决定物品是否符合练习的要求。

5.每个小组对自己小组进行自我评价。

尤其要回答下列问题：

a.团队的战略是什么？

b.在团队中每位成员扮演了什么样的角色？

c.团队是否有效率？

d.团队在哪些方面进行改进可以表现得更有效率呢？

6.全班讨论，应该主要关注以下问题：

a.有效率的团队和缺乏效率的团队的差别在哪些方面？

b.通过这次体验，对于组建一个有效的团队，你学到了什么？

资料来源：改编自M.R.Manning and P.J.Schmidt，“Building Effective Work Teams：A Quick Exercise Based on a Scavenger Hunt，”Journal of Management Education 19，no.3（August 1995），pp.392-398.

技能指导

有效的主管正越来越被当作指导员，而不是老板。就像指导员，主管被期望为团队成员提供指示、指导、建议并鼓励、帮助团队成员提高他们的工作绩效。

实践指导技能的步骤

第一步：分析提高团队绩效和能力的方法。指导员总是为团队成员找出提高其能力和绩效的机会。具体应该怎么做呢？你可以这样做：每天都注意观察团队成员的行为。向他们提出问题：为什么要用这种方式完成任务？能够加以改进吗？是不是有其他的方式可以采用呢？要真心地看待每一位团队成员，而不是仅仅把他们当成员工。尊重他们，注意倾听他们的意见。

第二步：创造一个支持的环境。指导员的责任就在于减少发展的阻碍，并创造一个有利于提高个人绩效的环境。具体应该怎么做呢？你可以这样做：创造一个可以自由开放交流思想的环境。提供帮助和协助。根据请求给出指导和建议。鼓励你的团队，保持积极乐观的态度。不要使用威胁。总结从某事中学到了哪些有助于今后工作开展的内容。减少障碍，对团队成员表明，你很看重他们对于团队目标实现所做出的贡献。对团队结果承担责任，但是不要把团队成员的责任全揽过来。如果团队取得成功，认可团队成员的努力。如果团队失败，也要明确指出丢失了什么。永远不要为不好的结果指责团队成员。

第三步：影响团队成员并改变他们的行为。对于指导效果的最终检验就是员工的绩效是否得到了提高。关注点就是现在的提高和今后的发展。具体应该怎么做呢？你可以这样做：认可并奖励小的改进，把指导作为帮助员工持续改进工作的方式。使用协作的方式，允许团队成员参与改进方法的确认和选择。将困难的任务分成若干个简单任务。如果你希望你的团队具有哪些品质，那就把它们示范出来。如果你希望你的团队开放、有奉献精神、有承诺、有责任感，那么你必须首先自己做到这些。

有效沟通

1.为什么比起在美国和加拿大，团队工作方式在日本更易于被接受。尽管存在巨大的文化差异，日本公司为什么在美国仍然可以使用团队工作方式。请解释。

2.说说你是更喜欢独自工作还是作为团队一部分来工作，写两三页纸。从你喜欢的公司文化层面来说，你的回答说明了什么？请解释。

批判性思考

案例11-A　惠普公司的分销渠道

即使那些拥有很好管理的组织也不是总能够按照其管理层的意愿那样有效率地运行。在惠普公司（Hewlett-Packard, HP），每年，数10亿美元的从电脑和诊断仪器到碳粉盒这样的产品在全球范围内运输。顾客一年365天，每天24小时都不断地下订单。每天有几乎16000种不同产品被订购并且从6个不同的库房运出，这些库房一般都是相距30或更多英里，通常都需要花几周时间才能把产品运送到顾客手中。承诺在4小时或更少的时间里进行配送，对那些和惠普签订合同的顾客来说，是一个很严肃的问题。这意味着，从客户开始拨通惠普客户服务电话的时刻起，他们将在4小时之内得到自己的备件并且使之恢复工作，不管客户位于什么地方！

一个优秀的组织区别于其他组织的重要特质就是它知道什么时候应该提出问题并且处理这个问题的能力。处理这个问题的责任就落在了惠普分销主管洛蕾塔·威尔逊（Loretta Wilson）的肩上。

洛蕾塔很快就召集了组织内和组织外的专家组，他们包括了物流、系统以及运营专家。他们很快地分析了现状并且建立了目标，最核心的是，团队想要“在配销渠道上的一些点上找到更加智能和简单的方式来在更少的时间内处理零件”。他们总结出需要一个新的高科技的辅助设备，这样运输过程就会达到效率最大化。团队设计了一个405000平方英尺的辅助设备并精确了设备的规格和运行布局。例如，新的配销辅助设备有一个不停运转的长达一英里的传送带。新的分类机器每分钟可以分类45件零件，使得公司每天可以处理60000件产品。现在，库存在它到达仓库后不出一分钟就能被存储，而不是像原来一样需要用将近8天的时间。包装和装箱都是在机器人技术的辅助下完成的。员工的工作站被重新设计以减少他们的工作。装配了一个特殊的运输码头，这样联邦快递一到该码头就可以确定重量并开始发送。接着货物就被卸到卡车上并送往机场。正如联邦快递的司机在机场听到的一样，他们使用自己的手机给货物承运人打电话并开车到候机室——货物就开始运向顾客了。

洛蕾塔的团队是否成功呢？是的。新的分销渠道使得订单能够在合约中要求的4小时限制中完成。另外，通过将之前的6个辅助部门合并为一个运营部门，生产率提高了33%还多。

根据案例回答问题：

1.要设计一个像惠普配销中心这样的复杂计划为什么需要一个团队？你怎样对这个团队分类？

2.你相信专业化带来的增长的优势（参见第4章，“组织一个有效的部门”）将因为不同专业的个人组成一个团队而丧失或减少吗？请讨论。

3.你认为洛蕾塔·威尔逊的团队达到他们的目标了吗？请解释。

资料来源：根据T.Feare，“Speeding HP Orders‘Out the Door in Four，’”Modern Materials Management（May 1999），pp.40-43.

案例11-B　欢迎来到巴恩斯城市医院

葆拉·米尔斯（Paula Meers）在巴恩斯（Barnes）城市医院当夜班护士长大概有4年了。葆拉管理24位每天从晚上11点工作到早上7点半的护士，其中有7位护士之间关系十分紧密，不管是在医院内还是在医院外。她们七个人每人都已经在这家医院工作了20年以上了，她们受到大家的尊敬并且对医疗的事情以及行政事务都很有信心。其中一位护士，邦妮·林（Bonnie Lin），是一位优秀的护士，很友好和开朗，并且深受这群有资历的护士们的尊敬。

当新护士们被调来这里轮班时，她们在前3个月都会被分配一位指导者。这7位护士经常在进行欢迎仪式时，使用一些小的笑话和无伤大雅的戏弄，许多新护士意识到这是一些迎接夜班新成员的无害的过渡仪式。但是，作为护士长的葆拉总是担心这些笑话和小把戏会产生一些问题，有三位新雇用的护士在仅仅两周后就离开了巴恩斯城市医院。

葆拉和邦妮一起安排了一次会议来表达对这些笑话和小把戏的担心。邦妮表示这些笑话和小把戏只是些无害的乐子而已，并且它们对打破照顾病患产生的紧张和压力很有必要。另外，她说：“任何没办法很好适应这些笑话和小把戏的护士都不应该留在巴恩斯城市医院值夜班。”

3周之后，另外3位新来的护士在告诉葆拉她们不喜欢这种“玩笑和小把戏的待遇”后辞职了。这些护士告诉葆拉，她们认为护士是一个严肃的职业，并且她们不能在现在的环境下继续工作。护士们离开时还表示她们打算和医院主管沟通她们的困扰。

根据案例回答问题：

1.夜班组的这7位护士代表了哪种群体？这种群体能够改善夜班组的绩效吗？

2.讨论与这个案例相关的小组规范。怎样修正群体规范来改善这个情况？

3.作为主管，葆拉是应该改进该非正式群体的规范还是努力把它转换成一个有凝聚力的正式群体？