12.3.7　如何克服这些障碍

一些障碍的存在使评估的有效性受到影响，这并不意味着我们要放弃评估。通过以下方法，你可以克服这些障碍。

持续书面记录员工绩效表现　为每一位员工建立绩效档案，并将其详细的工作表现及成就记录下来，包括日期及细节。这样当要进行正式绩效评估时，每一位员工过往的绩效表现都有一份详细的记录，因此也减少了近因误差，提高了评估的准确性，同时也为主管的评分提供了详细的依据。

使用基于行为表现的评估方法　正如前面所提到的，基于行为的评估方法要优于基于特征的评估方法。很多被认为与良好绩效相关的特征实际上与绩效关系并不大，甚至可以说毫不相关。比如，人们的直觉认为，忠诚、上进、勇气、可靠等类似的性格特征是一位优秀员工需要具备的品质。但是，一位在这些特征评估中取得高分的员工，其绩效表现真的会优于那些得分较低的员工吗？我们无法回答这一问题。我们发现，一些特征评估获得高分的员工其绩效表现可能差强人意，相反，一些优秀员工却无法在类似的性格评估中获得高分。我们的结论是：类似于忠诚、上进等的性格特征是组织所期望的，但并没有证据表明，对于不同的工作，这些特征能够充分地替代员工的绩效表现。除此之外，正如前面所述，不同的评估人员对同一特征的认识也各有不同，你认为是忠诚的，我却并不一定认可。

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而基于行为的评估方法则可以解决上述两个问题。因为，它针对的是具体的绩效表现（无论是好的还是坏的），从而避免了使用不恰当的替代品的问题。由于评价的是具体的行为，从而增加了不同评估者对此看法趋同的可能性。对一位员工，你可能认为她热情友好，而我却觉得她为人冷淡；而在评估其具体行为时，我们则会一致同意，她经常向顾客问好，很少向同事提供建议或帮助，从不与同事闲聊。

绝对标准与相对标准相结合　绝对标准衡量法的一个主要缺点是其易于因“虚高”而导致偏差，评估人员倾向于提高档次。而当被评估者差异性较小时，相对标准衡量法则可能失效。

显然，解决方案是使用一种结合绝对标准与相对标准的评估方法。例如，同时使用形容词评价量表法及个体排序法。已知主管A给鲍勃·卡特的评分为86，在其部门17位员工中排第4，而主管B给蒂娜·布莱克斯顿的评分也为86，而在其部门14位员工中排第12，这可能是因为主管B的下属的绩效表现要优于主管A的下属，或是主管B的评分由于“虚高”而偏高。在对两位员工进行比较后，就会知道很多问题。当同时采用绝对标准衡量法与相对标准衡量法时，可有效提高不同部门员工比较的准确度。

使用多位评估者　当评估者数量增加时，获取更为准确信息的可能性也随之提高。若评估者误差服从正态分布，那么随着评估者数量的增加，大多数评估结果都将集中在中间。类似的方法在跳水、体操、花样滑冰等体育比赛中经常用到。一组裁判对运动员表现打分，去掉最高分与最低分，运动员最后得分为剩下所有裁判打分的加总。这种方法对组织绩效评估同样适用。

若有10位主管对一位员工打分，其中9位主管认为其“优秀”，1位认为“较差”，此时“较差”的评估结果就不是那么重要了。通过采用多位评估者，由于降低了评估者个人原因产生的宽松误差、近似误差、趋中误差所占的权重，从而提高了评估结果的可靠性。

现今，组织中的一个趋势和使用多位评估者方法有关，这一趋势被称作360度评估。360度评估（360-degree appraisal）从员工自己、主管、同事、团队成员、客户及供应商处获取绩效反馈信息，这种方法在当代组织中日渐流行。[1]

在如今日新月异的组织里，传统的绩效评估系统可能已经过时。组织规模的缩减意味着主管肩负了更多的工作任务，以及更多直接向其汇报的下属员工。因此，在某些情况下，主管确实无法掌握每一位员工的具体工作情况。很多主管甚至不知道其下属是如何看待自己及自己所做的工作的。此外，随着现代企业项目团队的涌现，员工参与度的提升，[2]评估的责任也被赋予最适合评估者。

360度评估法同样有益于员工发展。

针对360度绩效评估的研究证明了其有效性：它带来更多、更为准确的反馈，赋予员工更多的权力，降低了评估过程中的主观因素，培养了员工的领导力。[3]此外，为了确保反馈的有效性及可信度，一些企业已将其360度评估放到了网上进行。

选择性地评估　作为员工的直接主管，你并不总是需要对员工绩效的所有方面都进行详细的评估。你只需要对自己所了解、能够直接观察到的绩效进行评估即可。若只是针对你能够很好进行评估的方面进行评估的话，可保证评估的有效性。

若员工工作中一些重要的方面你无法给出准确的评估，你需要在评估体系中加入自我评估、同行评估，若合适的话，还可加入顾客评估。很多销售主管对所领导的销售代表进行评估时都参考了客户意见。而一些经常不在办公地点无法直接观察下属员工工作表现的主管，多采用同行评估以增加评估的有效性。

参加评估培训　没有人生来就是优秀的评估者。若你的评估能力有所欠缺，可以参加绩效评估培训，因为有证据表明培训能提高评估的准确度。

在培训班里，主管练习观察员工的行为，练习评估技巧，通过这些训练可以有效地减少或消除类似于宽松误差、晕轮误差等常见误差。这种培训班一般持续1~3天。在培训上花费很多时间有时候并不必要。有案例表明，只需对主管进行5分钟左右的解说性培训，即可立即减少宽松误差、晕轮误差的出现。[4]然而，培训的效果随着时间的推移会削弱，因此需要定期对主管进行反复的培训。

进行团队绩效评估　绩效评估概念基本都基于员工个人。这反映了下面这样一种传统信条：若组织是建筑，员工就是砖瓦，是构成组织的重要的基本要素。但正如我们在书中反复提到的那样，近年来，组织结构已越来越多地基于团队来构建（参见“新闻速递！当代组织的绩效评估”）。

在基于团队的部门里，工作绩效源于每位员工对团队的贡献及其是否能很好地与其他团队成员配合。对这两个维度的绩效进行评估，团队成员比团队主管更有发言权。因此，我们建议，在对团队里的个人进行绩效评估时，需要引入团队成员的同事评估。这样一来，既提高了团队的自主权，强调了协作的重要性，同时提高了绩效评估的准确度。此外，相对于强调个体贡献，更强调团队贡献对组织来讲益处多多。因此，当一个团队有明确的目标及清晰的责任划分时，对整个团队进行绩效评估比针对个人进行评估要更有意义。

[1]T. J.Maurer, D.R.D.Mitchell, and F.G.Barbeite，“Predictors of Attitudes Toward a 360-Degree Feedback System and Involvement in Post-Feedback Management Development Activity，”Journal of Occupational and Organizational Psychology 75（March 2002），pp.87-107.

[2]C. Hymowitz，“In the Lead：Do 360°Job Reviews by Colleagues Promote Honesty or Insults?”Wall Street Journal，（December 12，2000），p.B-1.

[3]J. S.Miller, P.W.Hom, and L.R.Gomez-Mejia，“The High Cost of Low Wages：Does Maquiladora Compensation Reduce Turnover?”Journal of International Business Studies 32，no.3（Third Quarter 2001），pp.585-595.

[4]Christopher P. Neck, Greg L.Stewart, and Charles C.Manz，“Thought Self-Leadership as a Framework for Enhancing the Performance of Performance Appraisers”，Journal of Applied Behavior Science 31，no.3（September 1995），278-302.