12.3.8 对绩效问题做出回应

当下属的表现与工作环境不符(如打架、偷窃或无故缺勤)或其绩效表现无法令人满意时,作为主管便需要介入。但是,在介入之前,你必须弄清楚问题。若该问题是因为员工能力不足,主管应把重点放在鼓励员工参与培训及努力提高上;但是,若该问题是与员工意愿相关,那么不管其是不是故意,是自觉还是不自觉地不愿意改正这一问题,主管都需要进行员工辅导(employee counseling)。[1]

新闻速递 当代组织的绩效评估

只有当绩效标准明确后,才能开展绩效评估。这意味着,员工必须首先了解组织对自己的要求是什么,才可能有良好的绩效表现,而只有当每一个工作都有详细的工作描述及定义,且工作变化很小的时候,这一点才能达到。换句话说,传统的绩效评估是为了满足传统组织的需要而设计的。而在组织结构日新月异的今天,情况又是怎么变化的呢?让我们看一下可能的情况。

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首先,为员工设立工作目标可能已成为过去式。你的下属可能参与一个又一个项目,其所面临的工作要求也随之快速转变,没有一套绩效评估系统能评估如此繁杂工作的绩效。其次,员工可能有数位主管,不止你一人。那么,谁负有对其绩效进行评估的责任呢?在这种情况下,更可能发生的情况是,团队成员自身承担起绩效评估职责——自己订立团队目标,互评团队成员的绩效。我们可以将此模式看作一个持续进行的非正式过程,而非每年一次例行常规的“仪式”。

总的说来,我们认为绩效评估体系经历着急剧变化,但这并不意味着主管评估下属的责任会有所减轻,相反,个人绩效仍是绩效评估当中最重要的一部分。所不同的是,员工的绩效信息来源更为多样了,来自任何与其工作相关的人。

[1]M. Scott,“7 Pitfalls for Managers When Handling Poor Performance and How to Overcome Them,”Manage, February 2000,12-13.