第14章 应对冲突、办公室政治、员工处分与谈判

学习目标

阅读本章后,你将能够:

1.定义冲突。

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2.识别冲突的三种基本来源。

3.列举五种解决冲突的基本技巧。

4.阐述主管如何挑起冲突。

5.定义政治活动。

6.解释组织中存有政治的原因。

7.定义处分,定义四种最典型的处分问题。

8.列出渐进式处分的典型步骤。

9.比较分配式谈判和整合性谈判。

管理困境

人质和主管,通常没有人觉得这两个词会出现在同一句话中。然而,在2009年年初,3M、索尼、卡特彼勒在法国的工厂的工人却把他们的主管扣作人质。他们为什么这么做?为了给被解雇的员工争取更好的解雇补偿。

法国的工人一向以他们面临不公或残酷待遇时的激进、甚至带有侵略性的反应而著称。一位法国的主管说过:“反抗意识深深刻在了法国文化的基因中。过去,农民反抗他们的君主;今天,差别仅在于君主换成了人们的首席主管。”这些抗议的工人曾经名噪一时,因为他们在市区街道上焚烧成堆的轮胎,或把农场的拖拉机排成队来阻塞交通。甚至有一次,游行抗议的卡车司机们通过封锁道路和高速公路来宣传他们要求55岁退休的活动。因为食物供给也被切断,这一举动最终奏效了,政府妥协了。类似地,把老板扣作人质这样的手段他们以前也用过。那次是在1997年,法国国有的抵押贷款银行——法国地产信贷银行(Crédit Foncier de France)的员工把他们的老板扣作人质达5天之久,以此来试图阻止这家银行的关闭,即使这家银行当时已经亏损。虽然绑架老板是不合法的,但一位法国社会学家在2004年对3000家公司的调查发现,其中的18家在过去的3年中发生过主管被扣押的事件。

工人们的抗议行为通常比较平和,且以象征性意义为主,多用来应对持续滑坡的经济形势。虽然法国的形势并不比其他几个大型工业化经济体要差,但这个国家“强烈的平均主义传统”使得人们觉得自己受到了不公的对待或有人看起来只付出了一般的努力却获得了大量财富时,会产生很强烈的反应。在法国格勒诺布尔市附近的卡特彼勒工厂中,不满的员工起初进行了一天的罢工。翌日,他们扣留工厂厂长和另外4位主管24小时之久。直到公司同意重启工人与工会和政府协调部门间的谈判,以讨论如何提高被解雇工人的补偿,几位主管才得以释放。卡特彼勒这一事件是继索尼和3M之后发生的,在索尼和3M,主管同样因为工人对被解雇的愤怒而被扣押。虽然所有这些扣留人质事件最后都被和平地解决了,但分析家担心如果工人们已经再没有东西可以失去了,是否可能出现更为暴力的举动。

你对这些事件有什么反应?你的反应是否会受所在国家文化、价值观和传统影响?解释并说明你的观点。重温霍夫斯泰德的研究发现(第2章),然后用它来解释这些工人的行为。对于管理者来说,了解外部环境因素有多重要?就以上例子讨论这一话题。

在事情还没发展到工人们觉得自己要扣押主管作为人质这一步的时候,这些法国主管可以采取什么措施来改变局面?解释并说明你的观点。

你认为类似这样的事会发生在美国吗?为什么会或为什么不会?

资料来源:J.Marquez,“French Hostage Situations Have Some Wondering If U.S.Is Next,”Workforce Management Online, April 3,2009;D.Gauthier-Villars and L.Abboud,“In France, Boss Can Become a Hostage,”Wall Street Journal, April 3,2009,B1+;L.Abboud and M.Colchester,“French Bosses Besieged as Worker Anger Rises,”Wall Street Journal, April 1,2009,B1+;D.Gauthier-Villars,“French Business Leaders Vow to Give Up‘Abusive’Benefits,”Wall Street Journal, October 8,2008,A14;and F.Coleman,“Take A Hostage, Save Your Job,”U.S.News&World Report, February 3,1997,43.

应对冲突和办公室政治是主管工作的一部分,学会处理这类事情将使人大受裨益。

这一章,我们将定义冲突,研究其产生的原因以及各种处理冲突的方式。之后,我们将讨论办公室政治——透彻理解办公室政治对主管的重要性,以及如何利用办公室政治。然后,我们将考察主管面临的一个更为困难的问题,即如何处分员工以及由此引发的冲突。最后,我们会提出一些建议,帮助你在谈判中获得更大成功。

14.1 什么是冲突

冲突(conflict)是一方有意阻挠另一方达成目标的过程。这种阻挠可能发生在主管和下属之间,也可能发生在同一个部门的两位熟练工之间,同样也可能存在于主管和他的老板之间,甚至还有可能跨部门,例如产生于不同部门的两位主管之间。

14.1.1 冲突都不好吗

所有的冲突都是坏的,从小到大,这是伴随我们大部分人的想法。社会告诉我们:不要与父母或者老师等长辈争论,要与我们的兄弟姐妹友好相处;国家在军事上要花费数十亿美元来保护和平。但是冲突不全是坏的,在组织中尤其如此。[1]

冲突是组织生活中一种自然而然的现象,[2]不可能被完全去除。原因在于:①组织成员各自有不同的目标;②稀缺资源的存在,很多人需要而且愿意去争夺,例如预算分配;③背景、教育、经验和利益的差异使不同人对同一问题的看法可能不同。无论如何,组织中的冲突也有它积极的一面。冲突能够激发创新和变革——而唯有通过变革,一个组织才能适应环境并生存下去(见图14-1)。如果组织中存在适当的冲突,组织成员就能够支持不同意见、质疑他人意见、向现状发起挑战;如果一个组织完全没有冲突,成员就会对变革失去兴趣,变得迟钝和漠然。

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图 14-1 冲突的积极作用

必须看到,冲突有坏处也有好处。我们应该鼓励足够的冲突,以保持部门的发展,让部门能够自我批判,充满创造性。当然,太多的冲突也不好,应该尽力减少。所以,你的目标应该是让你的部门既有足够的冲突,以保持部门的反应速度和创新能力,但是也不要因冲突太多而降低部门的绩效。

[1]参考S.P.Robbins,“Managing Organizational Confict:A Non-Traditional Approach,”(Upper Saddle River, NJ:Prentice Hall,1974)。

[2]参考实例,如C.Noble,“Resolving Co-Worker Disputes through‘Coaching Conflict Management,’”Canadian HR Reporter,(September 24,2001),pp.18-20。