▲管理技能开发

建立团队

实践练习：加薪谈判

请两两一组完成此角色扮演练习。一人扮演特里（Terry），部门的主管；一人扮演特里的老板戴尔（Dale）。

背景

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特里和戴尔都在俄勒冈州波特兰的耐克公司工作，他们以前都是高校的田径赛运动员，两人已经在耐克公司工作了6年多。特里负责管理一个研究实验室，戴尔是研发部的经理。戴尔做特里的老板已经有两年的时间。

特里的一位员工芭芭拉（Barbara）给特里留下了深刻印象。芭芭拉，26岁，机械工程硕士，11个月前进入公司，起薪是每年42500美元。按照公司的政策，入职6个月后，将进行初步绩效评估，一年后进行综合评估；在完成年度综合评估后，基于绩效，将可能进行工资调整。关于这些政策，特里已经与芭芭拉进行了沟通。

特里对芭芭拉6个月后的评估非常好。他认为芭芭拉工作投入、工作时间长、协作精神好，实验室的其他人都喜欢与她一起工作，在参与的项目中，她都起到直接的积极作用。现在，芭芭拉工作快满一周年了，特里重新评价了芭芭拉的绩效。特里认为芭芭拉可能是研发小组雇到的最好的新人。在部门11位员工中，特里将芭芭拉评为第三。部门员工间的薪酬相差很大。例如，特里的基本工资是67000美元，另外还有8000~11000美元的红利。部门11位员工的薪酬范围从36400~61350美元不等。最低工资是刚招进来的一个医学学士。绩效排名在芭芭拉之上的两个人的基本工资是49700美元和53350美元，他们都是31岁，分别已经在耐克公司工作了3年和4年。特里所在部门工资的中位数是52600美元。

特里的角色

想给芭芭拉较大幅度的提薪。尽管她仅在你的部门工作11个月，但是她被证明是你部门最好的新人。你不希望她流失。更重要的是，她大概已经知道部门其他员工挣多少钱并且认为自己薪水过低。公司通常一年只给提薪5%，尽管10%也算平常，但20%~30%提薪幅度则极为少见。戴尔批准多少，你就想尽可能多地给芭芭拉提多少。

戴尔的角色

一般而言，你手下所有的主管都想为下属尽可能多地从你这儿榨出钱来。因为你在做主管时，也做过同样的事。但是老板想控制成本，他想给新员工提薪5%~8%，事实上，关于这个幅度，他给所有的经理和主管都发过备忘。但是老板也同样关注公平以及付给员工他们值得的薪水。你确定，只要建议合理公正，他会支持你提的任何关于薪水的建议。与减少成本目标一致，你的目标也是保持薪水增长尽可能的低。

特里和戴尔计划召开一次会议来讨论芭芭拉的绩效评估和薪水调整问题。花15分钟时间进行你的谈判。当你的谈判结束之后，班级将比较使用的不同谈判战略及其结果。

解决冲突的六个步骤

冲突经常来源于：未达到预期目标、别人的干扰以及别人的干扰带来的状况。什么是解决冲突的最有效战略取决于与其中各方的交流情况。以下列出最简单的解决冲突的六个步骤。

（1）识别问题负责人　如果你的行为直接或间接地干扰了别人并引起了问题，那么你就要为这个问题负责。

（2）研究及思考问题　搜集与问题相关的事实和信息，然后看是否与自己对此问题的设想一致。

（3）选择一个解决方法　如果冲突产生于某些行为或者某些不能接受的情况，你可以选择以下三种解决方法：①改变你的态度；②改变你的环境；③针对其行为与之对抗。

（4）情景再现　在开始处理问题之前，叫上几个人与你一起进行角色扮演，再现当时的情景，如此一来你就可以感受在那样的情况下你的心情和反应。

（5）面谈来解决问题　进行到此步有两个目的。一是你要让他人通过参与关于这个问题的对话去了解你的问题，但在此过程中要控制情绪并多表达自己的想法。二是通过不断地提出、认可各种可以被各方接受的选项来解决冲突。

（6）继续跟进　在实施了解决方案之后，你还要继续进行监督，确保当时达成的协议确实得以实施，同时看是否还有之前没有预料到的问题。

技能指导

处分员工不是一件简单的事，它对主管和员工双方来讲都很痛苦。当你要处分员工时，以下12个步骤能够为你提供指导。

实践实施处分技能的步骤

第一步：先做功课。搞清楚到底发生了什么。如果你不是亲眼所见，其他人的举报必须予以调查和澄清。完全是员工的过错吗？如果不是，还有谁涉及其间？员工知道、明白自己所违反的规则吗？将日期、时间、地点、涉及的人、从宽情节以及其他类似信息都记录下来。

第二步：已提供足够的警示了吗？在你采取正式行动之前，确保你已经对员工进行了合理的事先警示并且都已记录在案。问问你自己：如果被质疑，你能为自己的行动进行辩护吗？在采取正式行动之前我是否给员工提供了足够的警示？如果员工没有预计到严厉的惩罚措施，这些严厉的处分很有可能会被员工、仲裁员和法庭认为是不公正的。

第三步：及时行动。当你发现违规行为并且经过调查获得证实后，要尽快行动。拖延会减弱行为和后果之间的联系，给他人传送错误的信息，有损你在下属中的可信度，产生“没什么大不了的”一类的设想，使问题不断重复发生。

第四步：秘密举行处分会议。在公众场合表扬而私下惩罚。你的目标不是为了羞辱违规者，公开斥责会使员工困窘，可能促使被处分员工朝你不希望看到的方向努力。

第五步：使用平静而严肃的语气。许多情况下，自由宽松、非正式和放松的方式会促进人与人之间关系的发展。这样做的目的是使员工放松自在。实行处分不能这样做，要避免生气或者其他的情绪化反应，但是要使用平静且严肃的语气来传达你的评判。不要为了减少紧张而制造一些笑话或者闲聊，这些行为传达出矛盾的信号，只能使员工迷惑。

第六步：问题要详尽、具体。当你与员工谈话时，要表明你有文档记录，并详尽、具体地了解问题，指明违规行为所违反的确切条款，而不是仅仅引用公司的规章或者工会合约。你要传达的关注点不是破坏准则本身，而是违反准则对组织绩效的影响。通过展示违规行为如何影响员工的工作绩效、组织的效率以及同事来解释为什么这种行为不能再继续。

第七步：不针对人。责备应该关注员工的行为而不是员工个人。例如，如果一位员工已经在工作时迟到了好几次，指出这种行为如何增加了其他人的工作负担或者降低了部门的士气。相反，不要批评这个人自私或者不负责任。

第八步：从员工的立场看问题。不管你的调查结果揭示了什么，甚至你已经得到确凿的证据支持你的处分决定，但程序要求你应该给员工机会来解释他的情况。从员工的角度看，到底发生了什么？为什么会发生？他对准则、规章和环境的理解是什么？如果你和员工对违规行为的看法存在显著分歧，此时可能需要更多的调查。当然，你需要将员工的回应记录下来。

第九步：保持对讨论的控制权。在大部分情况下，与员工进行交往时，你都要鼓励开放式的谈话。你应该放弃控制权，制造一个平等的谈话氛围。但是，在进行处分时不应这样，因为违规者倾向于利用一切允许的平等机会把你放到被告席上。换句话来说，如果你不控制，他们会控制。处分是一种基于权威的行为，你是在强化组织的标准和规章制度，所以你要控制。你需要从员工的立场了解整个事情，找到事实。虽然要做这些工作，但是不要让员工妨碍你实现目标或者转移你的目标。

第十步：在如何防止再次犯错方面达成一致意见。处分应该包括指导和帮助员工改正问题。让员工讲一讲他将来打算怎么做，以确保违规行为不会再发生。如果问题严重，让员工拟定一个逐步实施的计划，来改变不当行为。然后设定一张时间表，包括跟进会议的时间，在会议中能对改进进行评估。

第十一步：选择渐进式的处分程序并考虑从宽的可能。“量刑”要适中，要与违规行为相适应，你做出的处分应该是公平、一致的。一旦有了决策，告诉员工你要采取什么行动，采取行动的原因以及什么时候执行。

第十二步：完整记录处分会谈。为了完成处分行为，确保持续性记录的（发生了什么、调查结果、最初警告、员工的解释和回应、处分决策和重复犯错的结果）完整和准确。这些完整的文件应该成为员工永久档案的一部分。另外，给员工一封正式的书信也是一个不错的主意，在信中强调你们在讨论中解决的问题，详述处分、未来的期望以及如果行为未被改正或者违规行为再发生时你将会采取什么行动等。

有效沟通

1.做一些关于男性和女性冲突处理风格差异的研究，撰写一篇两三页的总结报告。有两个提示性问题供参考：女士和男士在处理冲突时是否存在差异？如果是，你的发现对主管来讲有什么意义？

2.从主管的角度出发，撰写一篇关于自由雇用教义好处和坏处的论文。在全面阐述好处和坏处后，选择你支持的观点，并说明理由。

批判性思考

案例14-A　社交网络出了问题

一位在本地社区医院工作的年轻医生不满于其他医生、护士、实习生在社交网络上上传的内容。这些人在网络上讨论他们的工作，甚至某些具体的案例都会讨论。这些内容包括一些贬损性的评论，若无其事地骂那些经济上有困难、患精神病或是同性恋的患者。他们还评论那些上流人物或政治家屈尊到这样的医院就医，而不是选择到市郊那些大型私立医院。从这些医生和护士的个人主页的照片上可以清楚地看到医院的制服、标志以及名字。

这位年轻的医生对网上这些东西十分反感，于是汇报给了他的上司。他的上司又与医院的管理部门想办法来解决这个问题。医院与当地法律部门仔细协商后才做出了决定，以确保尊重宪法第一修订案赋予这些医生和护士的权利。医院在门后贴出了一块“医院事迹回顾板”来检视此问题以及这些医生护士行为的真实性，并搜集建议，以决定进一步的处分。

最后，通过这个回顾板，大家都谴责这些医生和护士的行为，建议将他们停职6个月，让他们去当地的贫困人群医疗中心工作，还对他们进行大量的思想教育。最后，医院的行政部门接受了这一决定，按此对这些医生和护士进行了处分。

这些医生和护士接受了这一处分，处分同意他们在6个月后完全恢复原来在医院中的地位。医院管理部门希望这些人可以认真做好之后的每一件事，因为医院正在努力改善与社区的关系。

根据案例回答问题：

1.医院因为这些医生和护士在医院外的行为而给予他们处分，这样合适吗？为什么？

2.如果你是这位年轻医生的上司，你知晓了此事，你将做出怎样的反应？

3.这是一个有效进行处分的案例吗？为什么？

案例14-B　生态景观公司的冲突

珍妮特·拉米雷兹（Janet Ramirez）是生态景观公司（Eco Landscape）10人设计部门的主管，生态景观公司是一家员工持股公司，主要承揽大型商业发展项目的外部景观规划、设计和建造项目。尽管公司在全美都有项目，但是他们的工作主要集中在明尼苏达地区。这个地区的外景建造工作被限制在春、夏两季的6个月时间内进行。这种安排要求公司必须在冬季完成项目的所有设计工作。珍妮特非常清楚，部门1~3月份的工作质量和产出会严重影响公司整年的财务表现。

11月份，珍妮特注意到她的一位员工亚历克斯（Alex）正在为自己家在当地休假湖泊旁的房子拟定设计计划。珍妮特重视亚历克斯在项目中的设计能力和原创性。那时珍妮特决定对这种行为不采取任何行动，因为她认为这可能只是偶然事件。两周之后，珍妮特和其他两位设计师要检查一个重要项目的设计工作。在会议中，珍妮特得知这个项目已经严重落后于计划安排，有很多问题需要解决。珍妮特问这两位设计师是什么阻碍了这个项目按计划完成。一位资深的高级设计师，特德（Ted）说：“我们需要从亚历克斯那得到一些投入，虽然我们已经要求了很多次，但是他似乎在忙其他事情。”另一位设计师贝基（Becky）插话说：“当这个项目的某些人早早下班去忙私活时，我们也不想为这个项目加班。”

此时，珍妮特意识到亚历克斯可能存在严重问题，于是安排了与他的面谈。面谈中，亚历克斯否认在做个人项目，也记不得其他设计师所说的拖延，也不知道别人为什么这么说。想了一会儿，亚历克斯对珍妮特说：“你知道，那两位设计师不断耽搁项目，并责备其他人计划差、不好好工作。你还记得去年银行项目吗？就是他们耽误的。虽然是他们的项目，我还是加班三周来修改了他们的设计并完成了他们的文书工作。”一周之后，珍妮特与一群设计师在咖啡室休息喝咖啡时，一位设计师说：“真没见过这么低的士气和生产率。我觉得这些矛盾要让我们年末的红利泡汤了，更别提在生态景观公司工作的乐趣了。”

根据案例回答问题：

1.冲突起源于哪儿？

2.这个案例要求什么样的冲突解决方法？

3.在这个案例中，你建议这位主管最好从哪里入手？