第15章 变革管理

学习目标

阅读本章后,你将能够:

1.阐述传统变革观与现代变革观。

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2.解释为什么员工抵制变革。

3.明确主管降低对变革的抵制的方法。

4.列出主管改变员工的消极态度所使用技巧的步骤。

5.区别创造力和创新。

6.解释主管怎样激励创新。

管理困境

“没有什么比一个好的理论更加实用的了。”

“如果你真的想了解一样东西,那就试着改变它。”

科特·列文(Kurt Levin)的这两句名言给我们提供了一个独特的视角去了解他是一个怎样的人以及他是如何学习的。[1]列文被认作现代心理学(用科学的方法去理解和解释个人的想法、感情及行为是如何被现实中或想象中的他人所影响的一门科学)之父,因为他对团队动态的研究而以他的名字来命名监督环。他的方法基于这样一种观点:团队行为是一系列复杂的作用力和反作用力,这些力不仅影响团队结构,还会影响个人行为。

他曾经做过一项对第二次世界大战期间某种家庭饮食习惯的改变的研究,这项研究对于引入变革提供了一些重要的发现和视角。他发现:通过团队决策比通过演说或个人诉求更容易让变革发生。这意味着什么?他的研究发现,当一个人觉得他可以参与到变革的过程中,而不只是简单地被告知他可以参与,他会更容易接受变革的发生。在今天,这仍然是值得任何一位管理者去学习和运用的。

列文的另一项贡献是他的力场分析理论,这是用来审视影响情境的各因素(力)的理论框架。这些力有的是实现目标的推动因素,有些是阻碍因素。如果用管理变革的眼光来看待这一观点,你就会发现这个观点也可以解释变革的动态过程:怎样促进变革的发生?管理者怎样克服阻碍变革的障碍?答案就是:增加推动因素,减少阻碍因素,或者两者兼行。

主管与公司官员进行合作,在部门中进行广泛的、席卷整个部门的变革,我们通常称这种行为是组织发展(organization development)。组织发展通常需要组织成员的配合参与,他们可以在员工中促进一种开放、信任和尊重的气氛,所以组织发展会给员工们权力,并鼓励他们去大胆冒险尝试,并寄希望于这些特性(开放、信任、尊重、放权以及冒险)可以给组织带来更好的绩效。

基于列文的发现,积极的参与可以让员工们迸发出更多智慧的火花,但同时也带来一些风险。试想,一位员工坚信主管的变革想法是有百害而无一利的,因而质问他的主管为什么要改变工作环境。这样的声音可能会遭到主管的报复。即使主管一开始似乎接受了这样的反馈,但过后也许仍然会对这位员工不利。如果是这样的情形,不管员工参与或是不参与变革,他都会受到伤害。

你认为主管们应该参与例如组织发展这样的变革吗?他们应该让员工也参与其中吗?如果他们参与了,或者还有些外人的帮助,你会觉得这些人参与得过多吗,会对组织发展的实施起到推进还是阻碍作用?如果你是主管,应该如何确保参与其中的员工不受到伤害?

变革(change)是组织环境、架构、技术或者人员方面的改变。如果没有变革,主管的工作将会变得相对简单,计划将不会遇到任何问题,因为明天与今天没有什么不同。假设环境没有任何的不确定性,那么就没有变革的必要。因为每一种方案的结果都将能够被准确无误地预见,所以决策会极其简化。这实际上会极大地简化主管的工作,例如,不会推出新产品、政府政策不会修订、技术不会更新、员工需求不会改变。

然而,变革是组织的一种现实情况。应对变革是主管工作内容所必然包含的一部分。存在着一些必须要求改革的推动力(见“新闻速递!美国艺电体育”)。

15.1 变革的推动力量

在本书的第2章,我们指出,外部和内部力量同时约束着主管。这两种性质相同的力量同样都会推动变革。首先,我们简要看看这些推动变革的因素(见图15-1)。

15.1.1 推动变革的外部力量有哪些

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图 15-1 推动变革的力量

推动变革的外部力量来自各个不同方面。最近几年,新竞争者的进入就影响到了达美乐(Domino’s Pizza)等公司。达美乐公司不得不与必胜客(Pizza Hut)、勃利比萨(Pizza Boli’s)等公司竞争,因为这些公司同样也开始提供“送货上门”服务。政府法律法规通常也是推动变革的因素。1990年,美国残疾人法案的通过要求成千上万的商店扩宽大门、改装卫生间、增加斜坡以及其他一些措施来保证残疾人能够方便使用。20世纪90年代中期,互联网成为一种获得信息和销售商品的立体媒介。

技术同样推动变革。最近,复杂设备方面的技术进步给许多公司带来了巨大的规模经济。例如,对于折扣券公司查尔斯瓦布美国交易(Charles Schwab and Ameritrade)来讲,新技术使得每天进行几千次的资金交易成为可能。很多行业的组装线也正在进行急剧的变革,用先进的机器人代替人工劳动力的,而且劳动力市场的波动也使得主管推行变革。

当然,经济的变革也影响了我们中的大多数人。2011年原油和汽油价格的急剧上升导致很多依赖燃料产品的美国公司在运输产品时,开始通过寻求替代的配送技术来帮助它们降低这种配送服务的成本。

新闻速递 美国艺电体育

走进任何一间装修完备的大学宿舍,你除了能够看到一些基本用品——床、梳妆台、桌子、电脑,还很可能发现一些电子游戏设备。当今社会,电子游戏产业已经是一门严肃的生意,它已无所不在。这个产业的特点是,它的消费者一直都在寻找“下一个更好的游戏”,而且竞争无时无刻不在。就是在这样一个产业中,美国艺电(Electronic Arts, EA)取得了成功。现在,艺电是美国市场上最大的电子游戏出版商,它提供的产品主要有三个品牌:艺电体育、艺电游艺以及艺电大型体育。当前这些游戏冠名如滑板3(Skate 3)、极品飞车(Need for Speed World)、疯狂的美国国家橄榄球联盟2011(Madden NFL 2011)、老虎伍兹PGA巡回赛2011(Tiger Woods PGA TOUR 11)、NBA嘉年华(NBA Jam)、这家公司出品了50余款畅销游戏。2010年,它的21款游戏销售量超过100万张,5款游戏超过了400万张,包括FIFA 10,Madden NFL 10,Need for Speed SHIFT, The SIMS 3,以及战地:叛逆连队2(Battlefield:Bad Company 2)。截至2010年3月31日,他们的净收入达36.54亿美元。

艺电并没有躺在功劳簿上停滞不前。相反,公司管理层依旧痴迷于成为市场领导者。他们持续地投入大量的时间和巨额资金开发充满创造力、能够引领市场的新游戏。例如,艺电花了12~36个月的时间生产了一款热销游戏,开发成本超过了1000万美元。艺电总裁兼首席运营官约翰·里奇泰洛(John Riccitello)曾说过:“创造需要纪律。”当员工孜孜不倦地创造那些人们想要玩的游戏时,创造对于艺电是绝对必需的。为了达到这样的目标,艺电尽最大的努力集合最好的工作团队,解决遇到的每一个技术难题,按时完成新游戏的开发,适时将它们投放到市场。那么,艺电是怎样做到这些的?

其实,从始至终,贯穿其中的就是纪律。首先,游戏设计者努力去识别游戏的创新内核,这被他们称作“创造力X”,找到了这个内核,他们就知道了这个游戏是什么。然后是了解顾客的纪律,他们使用焦点人群座谈法来理解消费者的喜好。这些信息都会被放到公司的局域网络图书馆上,这样,公司里的每个人都可以获得最新的信息,这是分享的纪律。同时,公司也承担着培养下一代有创造力的领导者的义务,这也是一条纪律。新星培养计划为被选中的员工提供走出自己部门的机会,这样做可以让他们了解别的部门的员工在公司里面的职责。

艺电公司也强调学习竞争的纪律,公司鼓励员工去了解竞争对手的产品特点。最后一个纪律是项目管理,正如里奇泰洛所说:“如果你没能在最后期限前完成工作,那么,你不会在这里工作太久。”的挑战,同时他们也愿意接受下一个有创造力的挑战。正是这种激情、献身精神、纪律和创新使EA运行得这么好。

资料来源:Electronic Arts website(www.ea.com),(2011);C.Salter,“Playing to Win,”Fast Company(December 2002),pp.80-91;G.L.Cooper and E.K.Brown,“Video Game Industry Update,”Bank of America Equity Research Brief(June 7,2002);M.Athitakis,“Steve Rechschaffner, Game Wizard,”Business 2.0(May 2002),p.82.

成为“常胜将军”对于每一位员工来讲都像是紧箍咒,然而在艺电公司,事情好像并不是这样。有时,程序员需要投入好几天的时间来开发一个在真正游戏中只运行几秒钟的程序。这是因为艺电的每一位程序员对他们所做的工作都满怀激情,他们喜欢电子游戏所提出。

[1]“From the Past to the Present”box based on D. A.Wren and A.G.Bedeian, The Evolution of Management Thought,6th ed.(New York:John Wiley&Sons, Inc.,2009);“Biography and Quotes of Kurt Lewin,”About.com, http://psychology.about.com(July 15,2009);and K.T.Lewin,“The Dynamics of Group Action,”Educational Leadership 1,no.4(January 1944),195-200.