第15章

六西格玛

它并没有你想象中那么复杂、可怕

广告：个人专属 VPN，独立 IP，无限流量，多机房切换，还可以屏蔽广告和恶意软件，每月最低仅 5 美元

在之前的两章里，我们审视了商业生活中最令人激动的一个部分——成长，既有从新业务中获得的成长，也有通过兼并收购获得的成长。

本章，我们要简单地（我承诺）谈谈企业最厌烦的事情之一——六西格玛。

现在，我依然是六西格玛计划的狂热信徒。它是1995年时GE从摩托罗拉公司借鉴而来的质量改善计划，一直推广应用至今。

在改进公司的运营效率、提高生产率、降低成本等方面，六西格玛所带来的效力是无与伦比的。它改进了设计程序，让产品能更快地走向市场，减少质量缺陷，建立顾客忠诚。然而，也许六西格玛计划最大和最未被宣传的好处是它能帮助建立伟大的领导团队。

简单地说，六西格玛是过去20多年以来最伟大的经营创新之一，是提高公司竞争力的最有效的一种方法。在这些日子里，随着六西格玛被世界各地越来越多的公司所采纳，你不能不去理解它，以及实践它。

然而，六西格玛也会造成巨大的焦虑和混乱。过去几年，在各个国家举行的每次讨论会上，都会有听众问我一些关于六西格玛的痛苦的问题。你可以看出听众们对此的浓厚兴趣，他们圆睁双眼，仿佛在听一场漫长而紧张的技术讲座，需要许多图表才能理解。

当然，我有点夸张了。公平地说，对于许多人而言，提到六西格玛的概念的确感觉像是去看牙医。但是，六西格玛计划确实与做一次“根管治疗”或者其他什么可怕的治疗无异，做得好，那将令人振奋，起到良好的效果，甚至可以是非常有趣的。

你必须明白，六西格玛最本质的含义是什么。

在我要讲的内容里，不会有任何技术性的东西。如果你想了解基本概念之后的统计原理，或者实现六西格玛具体需要做些什么，那么研究一些书籍、录像和培训计划是必要的。

做得好，六西格玛将令人振奋，起到良好的效果，甚至可以是非常有趣的。

但就本章的目的而言，我将非常简单地介绍六西格玛意味着什么，要做什么。我要讲的是一个“大众化的六西格玛版本”，其对象是这样一些人——他们都与我相似，希望听所谓的“电梯演讲”，简明扼要地说明六西格玛是什么、为什么那么重要。这样的解释科学家和工程师可能不会满意，他们需要知道六西格玛的统计学基础，并把它融合到复杂的实验设计和装备之中。

我的定义是：

 

六西格玛是一个品质改善计划，它的宣传和执行可以改善顾客的产品体验，降低你的成本，培养更好的企业领导。

 

六西格玛所采取的办法是减少浪费和低效率，完善公司的产品和内部流程设计，让顾客得到他们需要的东西，并且在他们需要和你承诺的时候得到。显然，大家都希望顾客对自己的东西更满意，比其他对手的更强，不管你是在经营Upper Crust比萨店，还是制造功率最大的飞机引擎。在“战略”那章中，我们谈到了顾客忠诚，我们用“黏性”这个词来描述你的愿望。好，要让你的顾客保持黏性，一个主要办法就是满足和超越他们的期望，这就是六西格玛要帮助你的地方。

相反，如果在服务和产品上不能保证品质的始终如一，必将扼杀顾客的忠诚。

要让你的顾客保持黏性，一个主要办法就是满足和超越他们的期望，这就是六西格玛要帮助你的地方。

我们举例来说明，假定你需要为别人供应配件，承诺10天交货。

在三次交货中，顾客分别在第5天、第10天和第15天得到了货品。平均来说，的确是10天交货。

在后三次交货中，你的顾客分别在第2天、第7天和第12天得到了货品，平均是7天。表面看起来，你在顾客体验方面取得了巨大的改进，其实不然——你或许在内部流程和成本的某些方面进行了改善，但顾客得到的却还是你的服务品质的不一贯！

用六西格玛的办法，将使你的顾客在约定的第10天得到他们所要的全部三次交货，或者在最坏的情况下，分别在第9天、第10天和第11天得到。

换句话说，六西格玛不是关于平均数的问题，而是关于方差或波动的问题，并且要在你与顾客的界面上进行改进。为了改进方差，六西格玛要求公司拆解自己的整个供应链、销售链以及产品设计，其目标是消除一切可能导致浪费、无效率或由于你的不可预测性而导致顾客恼怒的因素。

所以，这就是六西格玛——消除令人不愉快的惊异和食言的情况。

简单、复杂，或者都不是

大体说来，六西格玛有两项主要的应用。首先，它能用来改进日常的、相对简单的重复性任务的方差，适用于不断发生的行为。其次，它可以用来保证大型的复杂项目在第一时间里取得顺利进展。

第一类型的应用案例不胜枚举。从南达科他到德里的呼叫中心都在利用六西格玛，以保证对每个打进电话的询问者而言，铃响多少次之内，电话就能被接听。信用卡机构也在利用该计划，以确保人们会在每个月的同一天收到准确的账单。

第二类型的应用涉及一些大型项目，有时需要花费数年时间和多方努力才能完成，那是工程师和科学家们所擅长的领域。如果你要在新型的飞机发动机或者汽油涡轮机上花费数亿美元，你就必须保证，不能在项目进展和设计方面出现自相矛盾。要想在模型推演或者计算机屏幕上发现它们，六西格玛将是最有效率的办法。

显然，需要参加多少六西格玛培训取决于具体的应用地点和形式。

对第一类应用（简单的重复性活动）而言，你所需要的培训教育水平当然是有限的。为了发现产生不一致性的原因，人们需要知道应该得到哪些信息，如何进行分析。另外，这种培训的严厉性会产生一个有益的副作用，它能帮助人们形成严格的思考习惯和纪律。这也是为什么我们注意到，每当某个公司开始执行六西格玛计划之后，不但其财务业绩会变化，经营水平也会有所改善，领导者的素质也提高了。

第二类应用就不同了，它要求更高深的培训和统计分析。我自己从来没有参加过这类的培训，但是我从GE在飞机引擎和涡轮机业务的正面经验中知道，这是有效果的。

请不要搞错，六西格玛并不是针对公司所有活动的灵丹妙药。在一些注重创造性的工作中（如撰写广告文案、策划市场活动或者投资银行之类的一次性交易），应用六西格玛是没有什么意义的，只能浪费许多精力。六西格玛计划对于重复性的内部流程和复杂的新产品设计才是最有意义的。

那么人们为什么恐慌呢？

此时，你或许感到疑惑，如果六西格玛是如此简单明了，那为什么会有那么多人感到焦虑和混乱呢？

这也许要归因于它最开始被推荐给大家的方式。在许多情况下，公司领导都是聘用外面的专家——科学家、统计学家、工程师或者六西格玛咨询专家——来传播新的福音。这些专家们虽然用意良好，但他们所讲解的复杂的幻灯片往往让大家发蒙，恐怕只有麻省理工学院的教授们才能理解。更糟糕的是，他们还常把六西格玛当成解决公司一切问题的万能药，以为放之四海而皆准。

“我们有个很好的开端，”他说，“我们从卡内基－梅隆商学院这样的地方雇用了几名统计学家，我们还在继续寻找。”

我则想：“这个可怜的家伙正准备为信念而牺牲呢！”

几年前，一位知名消费品公司的CEO来拜访我，聊起六西格玛咨询计划。“我们有个很好的开端，”他说，“我们从卡内基－梅隆商学院这样的地方雇用了几名统计学家，我们还在继续寻找。”

我则想：“这个可怜的家伙正准备为信念而牺牲呢！”

当然，我没有这样对他说。我所说的是，这些统计学家或许很出色，但是对于他正在实施的相对简单而直接的项目而言，他应该将重点放在让公司里的每个人都理解六西格玛的基本含义上。那些大名鼎鼎的专家们只会把大家都吓跑。

他说，他会认真考虑的，但我认为那只是出于礼貌。他把六西格玛纯粹看成专家的事，而没有考虑要将其融入自己公司的血液中。

 

 

如今，很多人都开始理解六西格玛，知道在一个组织中哪里可以应用它，

哪里不适合应用。特别是，在行动之后的几个月，他们就开始体验到了其竞争力。那时，他们自己也成了六西格玛的传播者。

所以你下次听到六西格玛的时候，不要躲起来。一旦你明白了这句简单的格言——“波动是糟糕的”，你就是一个60％的六西格玛专家了。

剩下的40％就是去除那个糟糕的部分。