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第17章
晋升
很抱歉，没有捷径
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上一章是关于如何找到合适的工作，本章讲的则是如何得到下一个。
虽然不能说商界中的每个人都渴望得到更高、更好的职位，但有此想法的恐怕还是大有人在。如果你是其中之一，那么本章的内容正是为你而作的，无论你是在期盼自己的第一次晋升，还是第五次。
我也曾有过那样的时刻。当时我24岁，刚刚开始自己的职业生涯，我并不知道自己将去向何方，以及如何去，但我依然充满了抱负。
使自己成为一个人物的念头很早就在我脑海中形成了。从10岁的时候起，我就开始了自己的第一份工作，在家乡马萨诸塞州塞姆勒镇附近的一家乡村俱乐部里当球童。在高中和大学时代，我也不断地参与过一些工作，从酒吧的侍者到学校的助教。1961年，我拿着化学工程博士的学位走出伊利诺伊大学的校门，非常渴望到真正的商海中一显身手。
GE给我提供的职位看起来很理想，我将在实验室中工作，参与一种新型塑料的开发。成功之后，我还有机会出去做应用和销售。尤其令我满意的是，工作地点就在马萨诸塞州，而且GE付给我的薪水也是其他公司比不了的——整整10500美元。
请相信，我当时所考虑的并不是什么职业规划。如果有什么规划的话，我肯定要选择去埃克森公司工作，因为在那里，化学工程专业的学位才真正有价值。但管不了这些了——埃克森是在得克萨斯州呢！要知道，离开家乡去伊利诺伊上学，已经让我饱受思乡之苦。
任何职业，不管看起来有多么一成不变，都要受某些纯运气因素的影响。
来到GE之后的13年里，我获得了4次提升，每次的感觉都很美妙。我喜欢承担更多的责任，做更大的生意，建造更大的厂房，管理更多的下属。但直到1973年之后，我才第一次意识到，自己有可能争取全公司的最高职位——而且我也期望如此。我陷入了狂妄自大中，以至于在填写自己的业绩评价表时，在有关职业目标的栏目中，我把以上的想法和盘托出。
8年之后，我的梦想实现了。
那么，事情是怎样发生的呢？一个人怎样才能获得提升？
第一个答案是运气。
任何职业，不管看起来有多么一成不变，都要受某些纯运气因素的影响。
有时候，一个人在合适的时间出现在了合适的地点，他遇到了某个人物——比如说，在机场或者晚会上——于是，机遇的大门就向他敞开了。我们可能都听说过类似的故事。
有时候，直到事情都发生了很久以后，我们还不敢相信自己真的那么走运。
我有一位高尔夫球友，佩里·鲁迪克。他还记得，当自己刚刚去美邦银行（Smith Barney）工作不久之后，有一次晋级的机会，那是负责法国的业务部门，可是他落选了。失败令人痛心疾首，他觉得自己失去了在公司扬名立万的最好机会，更不用说不能享受巴黎在1966年的奢华富贵了。
运气来的时候谁也挡不住。在佩里丢掉了去海外工作的机会两年之后，公司在纽约的一个重要职位又出缺了，这次他得手了。那时他32岁，走上了新的岗位，开始负责公司的投资银行业务，手下则有一群思想前卫的年轻银行家。他帮助公司成功地度过了一个颇具挑战性的行业整合时期。
长话短说，佩里在1985年做上了美邦银行的副董事长，直到1991年退休。
但是，人们也有运气不好的时候。有时，职业生涯的停滞并没有其他任何理由，而完全是因为运气糟糕。至少说，职业曲折发展的有些因素完全在你自己的控制范围之外，比如发生了企业兼并或者业务剥离，或者来了一位新老板，他对你的未来有着与过去完全不同的想法。偶尔，你还会由于办公室政治或者某些裙带关系的影响而失去晋升机会，而那样的打击可能是非常令人痛心的——甚至让你不禁自问：“早知如此，我干吗要尝试？”
别那样想。
因为从长期来看，在你漫长的职业生涯里，运气所能起的作用要比那些你可以控制的因素更小。
我自己在工作的时候从未认真考察过这些因素。只是后来不断有听众向我提出关于职业生涯的问题，我才进行了很多思考。那些问题真是五花八门：
◎“我喜欢在总部做管理工作，但是更想去业务部门。我怎样才能说服老板让我进行这样的职位调换？”
◎“我对老板并没有什么特别的好感，但她在我们公司里非常重要。如果没有人肯拉我一把，那我还有可能在公司得到晋升吗？”
◎“我在制造部门工作，但我想去市场部门。怎样才能离开工厂呢？”
顺便说一句，对于职业发展的关心，并不局限于某个国家或者某个产业。中国的市场经济刚发展起来不久，其文化传统中也有许多“平均主义”的痕迹，可这里的商业人士却非常好学，他们不停地问：“如何才能走到别人前面？”而同样的问题在葡萄牙、法国、丹麦以及资本主义诞生不过15年的斯洛伐克也屡见不鲜。
我想，无论在哪里，答案都是相似的。
大致说来，要想获得晋升，有一个“要”和一个“不要”。
◎要交出动人的、远远超出预期的业绩；在机遇来临的时候，要敢于把自己的工作责任扩展到预期的范围之外。
◎不要麻烦你的老板动用政治资本来帮助你。
这些戒条当然还不是全部，另外还有四个“要”和一个“不要”，我也会逐一进行评论，但首先我们还是集中讨论前面两条最重要的戒条。
令别人叹服的力量
如果问大多数人，什么才是动人的业绩，他们所能想象的会是超出预期的成就。这样的回答非常好。
但是，要想获得提升，更有效的办法则是拓展你的工作范围，采取大胆和超出期望的行动。树立新的观念、采纳新的流程，那不但会提高你自己的业绩，还会对你所在的部门甚至整个公司的业绩作出巨大贡献。改变自己的工作方式，让你周围的人都能干得更出色，让老板更有面子。不要只是做那些期望之内的事情。
早年在GE工作的时候，我就获得了这样的经验。那时我还在实验室工作，负责开发一种名叫PPO的新型塑料。有一天，公司的某位副总裁来到我们所在的小镇，我的老板安排我向他介绍开发项目的最新进展。当时，我急于向他们证明自己的实力，所以提前一周加班准备材料。我不但分析了PPO的经济效益，还探讨了该产业中的其他所有工程塑料的前景。我最后递交的报告包括了一个五年展望计划，与杜邦、Celanese和孟山都（Monsanto）生产的同类产品的成本对比报告，以及一份GE应该如何争取竞争优势的大纲。
谦虚点说，我的老板和副总裁感到非常震惊。他们对此事的积极反应让我明白，向别人交出超过预期的业绩将产生很好的影响。
在此后的40年里，我还不断地看到这种积极的反应和影响。
又比如约翰（John Krenicki）的例子，他也拓展了自己的职责范围，使得他周围的人和顶头上司都对他刮目相看。
1997年，GE把约翰派到欧洲，管理那里销售额达1亿美元的硅酮业务。那算不上什么美差，但给了他一个展示自己能力的舞台。GE的这项业务虽然在全球市场上占据了第二的位置，但在欧洲的地区市场上只能排在第六名，主要原因是成本太高，因为我们的原材料必须从美国进口，难以与当地的企业竞争。
总部的人们在想，如果约翰采取通常的策略，给现有客户及时交货，再发掘一些新客户，开发点新产品，一年之后把销售额提高8％～10％，那就该心满意足了。但是，约翰却有更大的野心，他建议在欧洲建立一个新工厂，生产主要的硅酮原料。
他的报价是1亿多美元，我们的回答是：“没门儿。”
不过约翰坚持认为，一定有解决成本问题的方案，而且想出了一个颇有远见的方法。他拓展自己的工作职责，与几家欧洲的竞争对手举行了会谈，其目的是想找到一个合作伙伴，用该公司在欧洲本地的生产能力和技术经验来换GE的全球影响和渠道。
在长达一年的谈判之后，约翰得偿所愿。GE与德国的拜尔公司合资成立了一家硅酮工厂，并且在新公司里占据了控股地位。
最近，我向他请教了有关的经验。
“我想，纯粹是由于坚持，”他说，“我感到，我们必须变得更加自信一些。如果我们还是像通常那样循规蹈矩，即使能把生意做到一定的规模，也永远不会有大的突破。”
今天，这家欧洲硅酮公司在当地市场上排到了第二名的位置。在最新的一次收购行动之后，其销售额突破了7亿美元。
至于约翰，他在1998年被提升为GE运输公司的CEO，到2003年时，则成为销售额达到80亿美元的GE塑料业务的CEO。
你最大的敌人就是自己
如果说超出别人的期望是获得晋升的最有效的办法，那么破坏你自己的最有效的办法就是在自己的组织里面当刺儿头。
当然，没有人愿意这样做。可一旦发生这样的事情，每次发生的时候，你都不得不麻烦自己的老板动用他的政治资本来保护你。
此时，或许大多数人会想：“为什么我要去麻烦老板呢？我永远都不会。”
好，再仔细想想。
许多人可以做出非常杰出的业绩，但是如果你不认同公司的价值观和行为模式，那你就有让上述事情发生的风险。
破坏你自己的最有效的办法就是在自己的组织里面当刺儿头。
例如有一位非常聪明而能干的员工，我称他为詹姆斯。我们请他到GE总部的业务拓展计划中工作，这种为期两年的计划是专为那些MBA设计的，他们一般已经在咨询公司里工作了3～4年，现在希望转向实业部门。计划的结果是让他们得到提升，否则就要走人。为了测试他们的能力，我们会让他们承担一些短期的紧张的现场任务，到GE内部的某个业务部门去学习最优化的业务经验，然后介绍给另外一个业务部门。在多数情况下，我们的某个业务部门会在一年之内把这些MBA从该计划中“偷走”，让他们承担真正有意义的业务工作。
詹姆斯当时32岁，我们是从一家顶尖的咨询公司把他挖来的，他从商学院毕业之后就一直待在那里。他是欧洲血统，口齿伶俐，在我看来，他还非常聪明，有出色的履历，为好几个行业作过咨询。我们曾以为，在6个月之内，起码会有3个以上的GE业务部门为了争夺他而打起来。
可是一年过去了，却没有人答理他。我也不知道为什么。直到有一天，我与他的老板和人力资源部门的人坐下来，为他作第一次业绩考评的时候，我才了解到，他每天都是上午10点或11点才来公司，当然下班也很晚，往往是8点左右。他投入工作的总时间并不少，而这样的时间表对于那些独立性很强的工作者而言也无可厚非。例如，在我们的研发部门，就有很多人喜欢在晚上工作，销售部门的人的上下班时间也是根据他们在不同时区的客户的需要决定的。
然而，詹姆斯的作息时间表，对于他所在的那个公司而言却并不合适，因为那些生产线上的经理们通常都在上午8点甚至更早的时候上班，全天的会议和工作安排也都围绕那个时刻进行。
可惜，詹姆斯并不关心GE的行为习惯，他有自己做事情的方式。
当他跟我的助理打电话，希望得到其他任命之后，我更是明白了其中的缘由。我们见面了，就他的职业未来作了一番讨论，然后他透露了自己真正的来访目的。
他问：“我可以坐专机去参加一线的会议吗？”
我当场告诉他，他疯了。“你想跟所有的人决裂吗？”我说，“你现在的作息规律已经让别人怨声载道了。要是再炫耀自己，你只能是自绝于这个企业。这种做法不符合我们的文化。”
最终，詹姆斯还是离开了。而且，那时已经没有人愿意动用自己的政治资本来保荐他。
“我愿意自己掏油钱。”
“根本不是油钱的问题！”我说。
尽管詹姆斯并不认同我们的价值观，他还是在业务部门得到了一个职位。由于他的头脑、活力和背景，我让他负责一个小规模的部门，那是我们在欧洲收购的一个有点儿麻烦的企业，此前派去的两位美国经理也都没能做好。把他放到那里，是典型的“填鸭式”的职位安排，尽管我心存疑虑，还是强迫自己把他安插到公司的业务中间去了。
这一着依然没有奏效。与美国部门的文化习惯一样，GE欧洲部门的企业文化也未能改变他。最终，詹姆斯还是离开了。
而且，那时已经没有人愿意动用自己的政治资本来保荐他。
相反，我们再看看凯文的例子。与詹姆斯一样，他也参与了总部的业务拓展计划。
在加入GE之前，凯文曾经在美国海军学院获得航空工程学位，在核动力攻击型潜艇上服役了4年，然后他加盟麦肯锡公司，又工作了两年。毫无疑问，他也具有与詹姆斯一样的高智商，也同样勤奋、有抱负，而且更为成熟稳重。凯文明白，GE向来重视团队协作，而他自己则是团队的成员。他很早上班，工作无比勤奋，从来不寻求个人表现。
凯文在业务拓展计划中工作了两年，此后三年去了业务部门。那时，他已经获得了普遍的认可，我们决定大胆提拔他，让他成为公司的100名副总裁之一，负责航海和工业涡轮机业务。
很不幸，就在我们打算通知他的那一天，凯文告诉我们，他打算离开公司，因为MCI公司正对他虚位以待。我们尽可能地挽留，但他去意已决。几年之后，他又离开MCI，成为安进公司（Amgen）的COO，并在2000年成为CEO。自从他加盟安进之后，该公司的资本市值已经从70亿美元提高到840亿美元。
显然，凯文从起步的时候起就已经是明星了，他的一切事情都进展顺利，有强大的业绩作为基础。你可以确信，当人们谈论他的时候，没有人需要动用什么政治资本，所以他的职业生涯自然步步高升。
其他需要动用政治资本的情况
除了破坏公司的价值观以外，还有一些更过分的类似做法，可能会消耗你的老板的政治资本。这些行为都与个性有关——也就是说，如果你表现出这些举动，人们可能就不得不自问：“等一下，我真的可以相信这个人吗？”
例如，缺少坦诚的态度。在前面关于坦诚那一章里我讲过，所谓坦诚不是特指不说谎，而是包括所有隐瞒信息的做法。这种行为是非常普遍的，会让你的同伴和老板承受无尽的痛苦。
在GE最主要的某个业务部中，曾经有这么一位经理，他的业绩相当出色，但在早年的几次晋升之后，他就止步不前了。原因在于，每次请他作业务汇报或者提建议的时候，我们都被迫对他进行“狂轰滥炸”，要扔出好几十个问题，才能让他把真实的情况说清楚。即使这样，我们还是不能确信已经掌握了全部重要信息。他交代给我们的全部是兜圈子、边缘消息和犹豫不决，例如“现在还不错”，或者“问题已经得到了控制”。
在每次人力资源评价会上，我都会问他的老板，这个家伙为什么显得那么谨慎多疑。“他本性如此。”这就是回答。“他不是个坏人，他只是不愿意对别人太开放罢了。”
我追问：“他究竟想隐瞒什么？如果他还是那样爱保守信息，那给人的印象就是他没有讲真话。我知道，别人也都这样看待他。”
“是的，的确如此。别人也对此不满，但他没有撒谎，他只是太保守。”
“可是，我们在谈工作的时候需要开诚布公的态度。”
“是的，我知道这很让人恼火。我会再向他重申的。”
结果还是一切依旧。
最终他的老板也不耐烦了，很快，这位谨慎过头的经理被降职。
关键点在于：别让你的老板非要追根问底，你才把情况讲出来。如果想表现出一种能让人接受的个性，想让你的老板更轻松一些，那就要开放一点，有话直说。
但过强的职业欲望则是另外一副模样，那是阴谋诡计、投机取巧，诋毁自己周围的人，侮辱和贬损其他同事，只为自己一枝独秀。
还有一种行为，它将令你和周围的人们疏远，从而迫使老板动用政治资本来保护你。那就是过分张扬你的职业目标。
对绝大多数人而言，有野心是件好事——那是胸中燃烧的火焰，是活力的源泉，是乐观主义的人生态度。它将推动你和组织前进，让大家都能赢。凯文就拥有这样的精神力量，大多数成功人士也同样如此。
但过强的职业欲望则是另外一副模样，那是阴谋诡计、投机取巧，诋毁自己周围的人，侮辱和贬损其他同事，只为自己一枝独秀；还有掩盖自己的失误，甚至嫁祸于人；在会议中夸夸其谈，把团队的成绩归功于自己，不断搬弄办公室的人物是非；把公司组织当成人事斗争的棋盘，公开地表示幸灾乐祸。
如果你也有这些毛病，那最好是克制它、战胜它，把它逐出脑海。要是你不这样做，那么当提拔机会来临的时候，就不会有足够的政治资本来挽救你了。要知道，想在同僚们一致的反对声中推荐某个人将是非常困难的。
还有……
我们刚才看了两个最大的帮助你获得晋升的因素——获得出色的业绩，同时拓展自己的工作职责，不要麻烦老板动用政治资本。此外，还有四个“要”和一个“不要”，也会对你有所帮助。
这四个“要”是：
◎在处理与下属的关系时，要像对待老板那样认真。
◎要在公司的主要项目或者新项目上早点做出成绩，吸引大家的关注。
◎要学会寻找和利用良师益友，因为谁是有帮助的师友从表面上看不出来。
◎要保持积极的态度，并且感染他人。
一个“不要”是：
◎不要让挫折把自己打垮。
先看那四个“要”。
要管理好下属。
每一本关于经商的建议书都会告诉你，要与自己公司及同行的人建立良好的关系，与老板之间建立相互尊重的纽带。这些都是非常好的建议，值得认真听取。
但如果你要进一步发展，还必须同样重视和关心与下属之间的关系。
老板对下属的关系很容易被忽视，因为人们往往把老板放在自己的前面，把同僚放在心上，但下属常常只是奉旨办差的角色。
老板对下属的关系很容易被忽视，因为人们往往把老板放在自己的前面，把同僚放在心上，但下属常常只是奉旨办差的角色。
你需要当心，因为处理老板与下属的关系很容易掉进两个陷阱，这有可能摧毁你的职业前途。第一个陷阱是最普遍的，那就是你对自己的上级所花费的精力过多了，结果，你太远离自己的部下，丧失了他们的支持和爱戴。第二个陷阱则相反，你与自己的部下靠得太近，跨越了边界，对他们来说，你的举动太像伙伴，而失去了老板的尊严。
这两种情况都是不利的。
因此，在处理与下属的关系时，你要学会在以上两种极端之间行事。这样，在晋升机会来临的时候，下属们对你的评价将是最为有利的：你很公正、很认真，你对他们是严厉的爱。
我自己就有过这样的亲身体会。在GE选拔CEO的最后时刻，有两位强势的副董事长坚决反对我，他们都有自己中意的人选。
我当时并不知道，自己的下属们在这个关键时刻帮了大忙。事后很久，我才得知他们曾不遗余力地向董事长雷吉·琼斯推举我，告诉他我对人非常严厉，但又非常公平，与其他CEO候选人相比，我更能有效和迅速地推动公司的发展。我不敢保证这些下属们都喜欢我，因为我做事太严厉，又很缺乏耐心。但是，我想他们一定很尊重我，因为我也非常尊重他们。我和他们之间建立了良好的关系，这并不是在有需要的时刻才刻意而为的，而是经过了多年的培养。
要争取受到关注。
如我所说过的那样，要想获得关注，最重要和最好的方法就是取得出色的业绩。
其实另外还有一个提高自己知名度的办法，那就是在公司号召大家参与重要项目或者新项目的时候，率先把手举起来，尤其是那些一开始并没有被大家所看好的特殊项目。GE历史上就有过两次这样的项目，第一次是我们在20世纪80年代所发动的全球化，其次是在1995年启动的六西格玛计划。
韦恩·休伊特就是一个典型，他自己的职业生涯从上面的项目中受益良多。那时的韦恩只有35岁，他一开始负责GE在太平洋地区的塑料业务，然后负责整个塑料业务的六西格玛计划。通过该计划的实施，他带领自己的团队大幅度降低了我们产品的不稳定性，并且在只追加了很少投资的情况下就把生产能力提高了30％。三年之后，他被提拔为销售额达20亿美元的GE全球硅酮业务的CEO。
丹·亨森又是一个典型。当时他在伦敦负责GE资本的贷款业务，他鼓足勇气，毛遂自荐，要在GE资本中推广六西格玛计划。那时，对于该计划究竟有多少价值，许多人是表示怀疑的。丹经过认真分析，弄清楚了哪些领域适用六西格玛计划，哪些领域不适合。在以后的两年时间里，他成功地降低了那些高度重复操作的差错率，特别是在信用卡和抵押保险业务方面成就斐然。今天，他已经成为GE资本最大的业务部门——商业金融理财业务部（Vendor Financial Services）的CEO。
GE是个庞然大物，如果韦恩和丹不会表现自己，谁知道他们什么时候才能成为CEO呢？当然，他们也许还是能成功的，但绝不会有那么快。
在这方面，数字最能说明问题。今天，整个GE直接对杰夫·伊梅尔特报告的副总裁中，有超过一半的人曾经在海外业务中工作过，而公司将近180名高层经理中1/3的人有过实施六西格玛计划的经验。
要找寻导师。
第三个“要”与导师有关，无论是我在GE工作的时候，还是今天，这都是热点话题。
因为，人们总是希望找到一个合适的导师，以帮助自己前进。
然而在我自己的职业生涯中，这样的优秀导师却不止一位，而是有许多。
在自己的整个职业成长过程中，我遇到了几十位非正式的导师，他们每个人都教给我一些重要的经验。在他们当中，有那些典型的、年纪较大、精明能干的经理人，也有许多比我还年轻的同事。
有的师徒关系维持了一生的时间，有的只不过是几周。
优秀导师不止一位，而是有许多。
我生命中最重要的导师之一从来不以我的老师的身份自居，甚至我自己也不那样看待他。这个人就是西·卡思卡特，他是GE的一位董事，他担当我的导师有10年的时间，也是我的挚友。令人万分悲痛的是，他已经于2002年辞世。
西具有人们希望寻找的导师的一切优点——他不停地鼓励我，也从不留情地挑战我。他对人的判断相当精确，在作重大的人事聘用决定之前，我总是要征求他的意见。
在职业生涯最艰难的时期，我面临一项艰巨的任务，那就是向董事会推荐自己的继任者。此时，西在5年里花费了700个小时的工作时间，去拜访所有的候选人，并与我分享他的感受。
作为伊利诺伊工具公司（Illinois Tool Works）资深的董事，西在我出任GE的CEO时也担任着GE的董事。我们经常一起打高尔夫球，电话聊天。他利用这些机会让我思考那些从未探索过的小路，让我看到未曾留意的死角。“你能确认那个家伙不是在吹牛吗？”他会这样问。“在一切的喧嚣结束之后，你还认为那笔收购是件让人高兴的事情吗？”他总是能准确地提出问题。
我还有一位伟大的导师——丹尼斯·达默曼，他不但比我年轻10岁，而且还是我的下属。
我是在1977年遇到他的，那时我刚被提名为GE消费品集团的主管。走马上任的时候，我对于集团中GE资本公司的主要业务保险和金融知之甚少。而丹尼斯是我的财务分析师，他曾在那里工作过几年。
与其他的体育运动一样，商业界也有自己的运动员，有自己的语言、历史、规则、对手和独特的规律。而媒体把这一切都覆盖了，而且是从所有角度。
于是，他花费了几个月的时间，每天辅导我有关的知识，表现出了无与伦比的耐心。那时，他的老板请他解释的是再简单不过的基础概念，我甚至不知道公司债务有哪些种类。毕竟，我是从GE的制造业部门上来的，那里的人们如果需要资金，只需要向总部汇报就行了。如果建议书做得好，总部就会拨款。但突然之间，我需要处理复利、非流动性、杠杆租赁等业务了。
丹尼斯基本上是把他的整个大脑下载给了我。他从来不自封为我的导师，但实际上一点不差。
在人生中，还有数不清的导师曾帮助我成长。在我26岁的时候，负责管理培训的教师辅导我如何在公共场合讲话；在我60岁的时候，公共关系部门的一位年轻女士教会我如何使用互联网。最后，我还要加上一位可以给每个人提供帮助的导师——财经媒体。
与其他的体育运动一样，商业界也有自己的运动员，有自己的语言、历史、规则、对手和独特的规律。
而媒体把这一切都覆盖了，而且是从所有角度。我早年在塑料业务部工作时，就如饥似渴地阅读每份可能找到的财经报刊，认识到商业界山外有山。从那些报道中，我看到了成功与失败的案例，并知道了背后的原因。我追踪人们的轨迹，分析哪些战略措施招致了批评，哪些获得了认可。我还跟踪了不同的行业，从化工到医疗技术等。
对于自己所读到和学到的东西，我还尽可能付诸应用。例如，《财富》杂志刊登了有关百事可乐公司经理人培训计划的文章，我被该公司的模式所打动——该公司是把自己的高层经理人作为老师。接下来，我也把这种方式引入了GE在克罗顿维尔的培训计划中。
当然，我并不完全相信媒体。而且我知道的东西越多，就越认识到有的文章的分析并没有什么实际意义。但无论如何，我还是认为财经媒体是位优秀的老师，每当我遇到一位不关心财经媒体的年轻人，我都会感到诧异。请不要再有眼无珠了——导师就在那里等着你请教呢。
总之，导师是无处不在的。不要只局限于在正式的培训项目上给你指定的导师，那些人能教给你有关公司生活的基础知识，但那只是开始而已。而最好的导师是在没有任何计划和规定的情况下辅导你的人。不管是哪种形式，你都应该好好吸收他们提供的营养。
要保持积极向上。
帮助你获得提升的第四个也是最后一个办法既困难又简单——看你怎么对待，那就是保持积极的心态，并感染自己周围的人。
是的，没有比这更理所当然的事情了。要有点幽默感，在和大家的相处中感受乐趣，不要成为让人讨厌或者无趣之人，不要自以为清高或者华而不实。如果你太把自己当回事儿了，那就该敲敲自己的脑袋。
在美国政治生活中，人们会谈论每个候选人的可爱之处，那是关于“个人魅力”的另外一种说法。这两种提法指的都是某些无形，但却很重要的东西——在政治生活和商业生活中都是如此。
显然，成为一个随意而乐观的人，本身并不能保证你有远大的前途。你还需要拥有我们所讨论过的一切优点——优秀的业绩、勇于拓展职责、良好的品性、远见卓识、导师以及其他。但如果你不是一个乐观积极的人，那么要获得提升也将变得非常非常困难，原因很简单，因为没有人喜欢在阴云笼罩下工作，哪怕那片云可能很聪明、很能干。
我知道，要始终保持乐观并不容易，生活不总是如意。但是，每当你感觉自己在工作时发出消沉的信号时，就可以想想吉米·邓恩的例子。
吉米是桑德勒·奥尼尔公司（Sandler O'Neil & Partners）的一位高层经理，该公司是位于世界贸易中心南楼104层的著名投资银行。“9·11”事件爆发那天，该公司的177名员工中有68人遇难，包括公司的创始人赫尔曼·桑德勒及其主要合伙人克里斯·夸肯布什。一夜之间，企业遭受重创，吉米临危受命，担任了公司的CEO。
当然，吉米也为公司的惨状深感悲痛，为他的两位挚友赫尔曼和克里斯的厄运备感伤心。但是今天，他将告诉你，有一种东西可以避免公司的毁灭，阻止灾难的扩大，那就是“我能行”的精神。
“在‘9·11’之后，我能够做的事情就是到处走动，安慰每一个人，探讨我们应该如何生存和重建的计划。”他最近告诉我。
没有乐观精神，你或许也会成功——如果其他的因素都恰到好处的话——但为什么非要那样呢？
在选拔人才，以补充损失的员工时，吉米特别留意寻找那些乐观、积极、在“9·11”的灾难面前无所畏惧的人。技能是重要的，但理想更为关键。
“成功，”吉米说，“在很大程度上取决于态度。”
保持积极的态度并不那么轻松——就像吉米·邓恩在“9·11”之后的经历那样，有时还会出乎意料的艰难。
如果你天性开朗，那当然再好不过。如果不是，那你也应该为此而努力，让自己脸上始终浮现出自信的笑容。
没有乐观精神，你或许也会成功（如果其他的因素都恰到好处的话），但为什么非要那样呢？
最后一个“不要”
最后一个“不要”与挫折有关。
可能会有一次、两次甚至多次，你失去了得到提升的机会。但千万不要让自己泄气。
当然，你会感觉很糟糕，甚至苦涩和愤怒。不过，你应该更拼命地工作，让那些感觉消失。
首要的一点是，不要让你的挫折在办公室搞得人人皆知。如果那样的话，周围的每个人——你的老板、同事和下属——恐怕都不得不疏远你。如果你想就自己的遭遇发点牢骚，那就到家里，到偏僻的酒吧或者任何你喜欢去祈祷的地方发泄去吧。单位里的同事们尽管知道你的许多事情，但你却不应该把他们卷入自己的感情经历中。
更重要的是，即使你打算离开现在的公司，也应该尽可能优雅地接受自己的挫折，甚至把它当做是需要重新证明自己的挑战。这样的态度对你才是有益的，无论你是去是留。
在这方面，做得最好的人莫过于马克·利特尔。
马克是GE动力系统公司负责工程的副总裁，为人平和、自信、受人欢迎。1995年，他们的业务遇到了严重的质量问题，马克说，“我刚接手那份工作，突然之间，我们在世界各地的涡轮机的叶片纷纷爆裂，情况糟得一塌糊涂。”
马克拼命工作，试图让业务重回正轨，但是当鲍勃·纳德利负责掌管整个动力系统集团之后，他觉得马克既没有危机感，也缺乏必要的工程经验，于是把业务分拆了，让马克只负责规模较小也不太重要的蒸汽涡轮机的工程业务。马克所管理的人一下子变得只有原来的1/3，负责的产品也属于古老、呆板、增长缓慢的类型。
“我当时感觉仿佛世界末日来临了一般，”马克最近对我提起，“我认为那种安排太不公平，气得发疯。我认为并不是自己制造的麻烦，而且还尽了最大的努力来消除影响。结果却遭到了重创。我感到生气，受到了伤害，甚至认为这将是自己在GE的职业生涯的终点。”
但是他做出了让人惊讶的事情，他忍着不快，重新回到工作中去了。
“我只是觉得，我应该向大家证明，他们的处理是错误的，”他说，“我希望向世界证明，我们能做出什么样的成绩。”
此后几年，马克带领自己的团队重振蒸汽涡轮机生产线。他引进了新技术，建立了流程纪律，把成本压缩到新的水平。
“我下定决心，不要让别人以为我被打倒了，这样我会发疯。我将照常上班，为我自己、为周围的人们、为GE做最应该做的事情，那就是重振我们的业务。”
到1997年，马克已经交出了骄人的成绩，自信心也得到了完全恢复。当一个负责全部涡轮机生产业务的更高层职位即将出缺的时候，他主动找到鲍勃·纳德利，要求担当大任。
他的要求得到了批准。
“我想说，我获得晋升的主要原因是我用自己的业绩、态度和坚忍打动了每一个人。我从来没有放弃。”
今天，马克不但是负责整个涡轮机业务的生产经理，而且还掌管了GE的水力和风力能源业务，那可是一个销售额达到140亿美元的大产业。
要想获得晋升，你首先要有渴望晋升的欲望。
有些提升的机会纯粹是由于运气，但很少如此。事实是，在职业生涯中，你的运气往往是由自己创造的。在工作中，你或许会多次更换公司，甚至职业，但是有些事情是你可以做到的，这对保证自己的提升有益，包括交出超出别人期望的业绩，拓展自己的工作范围，不要劳驾老板动用政治资本来保护你，认真管理好自己的下属，勇于承担能获得大家关注的业务，寻求导师的帮助，保持和散发进取精神。然后，在不可避免的挫折来临的关头，昂头迎击。
说起来，仿佛有许多事情必须去做。但是，成功的道路没有捷径。
在职业旅程中，未必每次晋升机会都能够如愿，然而如果你坚持自己的“长征”，最终——有时甚至比你期望的还快——你将抵达自己的目的地。
