2003年
长期主义思维

长期主义思维是真正主人翁意识的必备条件和必然结果。房东不同于租客。我认识一对往外出租房子的夫妇，租住的一家人竟然不用圣诞树支架，而是直接把树钉在了实木地板上。我估计这只是权宜之计，诚然他们也是非常糟糕的租客，但是，没有任何房东会做出如此短视之举。与此类似，许多投资者实际上也是短期租客，他们频繁变换投资组合，只能算是在租借自己暂时“持有”的股票而已。

在1997年公司上市以来的第一封致股东信中，我们特地强调了公司的长期主义视角，因为这种方针的确推动我们做出了许多切实而具体的决策。在此，我想以用户体验领域为背景，将这些具体决策中的几条拿出来讨论。在亚马逊公司，“用户体验”这个词的含义很广泛，包括我们业务中所有面对用户的因素——从商品价格、选择种类、网站用户界面到打包和邮寄商品的方式。迄今为止，我们营造的用户体验，一直是公司业务最为重要的驱动因素。

在设计用户体验时，我们考虑的是公司长期股东的需求。我们尽己所能，将大大小小的用户体验决策悉数放在这个框架之下来制定。

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举例来说，1995年推出亚马逊网站后不久，我们就赋予了用户对商品进行评论的权利。虽然现在此举在亚马逊已成惯例，但在当时，我们还是收到了来自一些卖家的抱怨，大体上是在质疑我们到底懂不懂自己的业务，如：“你们在售出产品后才能赚钱——为什么允许网站上出现差评呢？”从一个“单人焦点小组”的身份出发，我知道，我本人有时的确会因负面或者不冷不热的评论而在下单前转念。虽然差评会在短期内让我们损失部分销售，但是，帮助用户做出更明智的购买决策，最终还是会为公司带来回报的。

另一个例子，是我们的即时订单更新功能，这项功能会在用户重复购买同款商品时发出提醒。大家的生活都很忙碌，不是总能记得自己曾经买过哪些东西，比如一年前买下的DVD或是CD。推出即时订单更新时，从统计显著性来看，这项功能使销售略微降低。这对用户有益吗？毫无疑问。对股东有益吗？从长远来说，的确有益。

在我们致力推行的用户体验改善措施中，成本最高的就是每日免运费优惠和长期推行的降价活动。填补漏洞、提高生产率，并将由此节约的成本以减价的形式回馈用户，这是一种放眼长远的决策。销量的增加需要时间，而价格的下调几乎总会损害到现有的业绩。但如果从长计议，对“价格—成本结构循环”的不懈推动，会让我们的业务变得更为稳健和更有价值。对于我们来说，包括软件工程在内的许多成本都是相对固定的，而我们的许多变动成本在更大规模下也可以实现更好的管控。因此，若在我们的成本结构中引入更大规模的销量，这些成本在总销售额中所占的百分比便会降低。举一个小例子，为4000万用户设计如即时订单更新这样的功能，所用的成本远远不到为100万用户提供相同功能的40倍。

我们的定价策略的目标，并非最大限度地提高毛利润百分比，而是旨在为用户提供最大价值，从而使公司收益大幅增长——当然是从长远来说。比如，我们为珠宝销售制定的净利润目标要远低于行业标准，这是因为我们相信随着时间的推移，这一举措一定会为股东创造出更多的价值，因为用户是终会分清利弊的。

我们有一个强大的团队，这些勤奋工作且敢于创新的人，为亚马逊公司贡献着力量。他们不仅专注用户，而且放眼长远。从长远的时间尺度来看，股东和用户的利益是一致的。

又及：今年，万众瞩目的美国消费者满意度指数再度给予亚马逊88分的高分——这是有史以来任何服务行业中消费者满意度的最高分，包括线上及线下。据悉，该指数的一位代表人曾表示：“如果亚马逊再往上升，就得高反流鼻血了。”我们求之不得，正朝这目标努力呢。