误读58：管理大师

主要误读： 人们在赞扬巴菲特对投资学的贡献时，往往忽略了他对管理学的贡献。

我方观点： 巴菲特对后者的贡献甚至不亚于对前者的贡献。

在1991年致股东的信中，巴菲特谈到约翰·梅纳德·凯恩斯的投资哲学时，曾赞扬他“作为一个职业投资人的才智不亚于他在经济思想方面的才智”。今天，当我们谈起巴菲特在投资领域所做出的贡献时，也不能忽视他在管理学领域所做出的贡献。我们甚至认为，当人们理所当然地称呼巴菲特为投资大师时，他其实还应当有一个当之无愧的称号：管理大师。

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什么是管理大师?这是一个比什么是投资大师更难定义的问题。一个人是不是投资大师，有时我们仅凭他的操作理念与投资业绩便可以给出评判。但判断一个人是不是管理大师，恐怕难以找到一个统一的评估标准。那么，我们今天又依据什么来称呼巴菲特为管理大师呢?简而言之，我们依据的就是他在企业管理领域带给我们的多项颠覆性思想以及在这些思想指导下的成功实践。

首先是管理边界问题。尽管旧组织模型所提出的层峰制已不能符合现代经济的需要，但即使新组织模型提出了网络化或将层峰制予以扁平化的要求，它的目标仍然是 “使组织变成一个团队取向的、授权给下级的组织，但又处在一个强力型领袖自上而下的指挥之下。” [1] 那么，今天的企业管理者也就不可避免地要面对设计层峰制时所要面对的同一个问题：管理的有效边界在哪里？尽管不同的企业对这个问题会因具体情况的差异而有不同的答案，但“一个强力型领袖”为了有效实施“自上而下的指挥”，总要给自己的管理边界划出一个大致的范围。

其实不管怎样界定这一范围，鉴于一个人的精力有限，这个被划出来的边界都不可能是无限度的。那么多大才合适呢?记得巴菲特在谈到分散投资的弊端时，曾有过这样一段调侃：当你有40个妻子时，你将永远不会知道她们此时此刻都在干什么。由于巴菲特历来都把股票投资看作企业投资，我们姑且把这个比喻延伸至企业管理上来，这样便有了一个极限边界：40个报告人。依我们的观察，这个数目即使对于新组织模型中的“一个强力型领袖”来说，也应当足以构成极限了。

40个报告人真的就是极限了吗?至少在巴菲特那里不是。截至2008年年底，伯克希尔旗下已有67个非保险事业体，如果我们再把其旗下的保险公司和伯克希尔处于第一大股东地位的上市公司计算在内，数目还会大幅度增加。由于这些公司都是不需要通过任何中间层级而直接向巴菲特本人报告，参照传统观念中的极限管理边界，我们可以想象巴菲特会有多么忙碌!但事实却是另一番情景：在几乎所有公司都运转良好的前提下，巴菲特的工作状态却是“每天跳着舞步去西斯廷教堂绘画”!

为什么会这样?我们还是从巴菲特自己的表述中去寻找答案：“在我们又新增了旗下事业体的同时，我被问及一个人到底可以应付多少个经理人同时向我报告。我的回答相当简单，要是我只管一个经理人，而他是一颗‘酸柠檬’，那么管一个人就已经太多；而要是我所面对的都是像我们现在所拥有的那种经理人，那么这个数目将没有任何限制。”（巴菲特1995年致股东的信）

其次是管理文化问题。巴菲特在这个问题上有何贡献呢?在提出我们的观点之前，让我们先来看一个堪称罕见的现象：“在伯克希尔公司，我们所有的明星经理人都喜欢自己的工作——一份他们想要而且期望能够终生拥有的事业。因此，他们可以完全专注在如何使这份他们拥有且热爱的事业的长期价值极大化上。如果这份事业成功了，也就等于他们自身成功了。他们将一直与我们同在。在伯克希尔过去的36年里，我还没有听说过有任何一位经理人自动跳槽离开了公司。”（巴菲特2000年致股东的信）

每家企业都有自己的管理文化，但是当我们面对一个长达数十年中没有一位经理人选择自动离开的公司时，可能就无法仅仅用些许的文化差别来解释这一现象了。我们认为这一现象的背后原因或许是：入门时的千挑万选，入门后的充分放权。对前者，人们可能较容易理解。而对后者，人们可能就理解得不是很透彻了。

罗伯特·麦尔斯在其所著的畅销书《沃伦·巴菲特的CEO们》中有这样一段描述：“他们能够把精力完全集中在公司的内部事务上，没有任何外来的干扰。经理们可以经常向总部报告，也可以不经常向总部报告，这取决于他们自己。伯克希尔旗下一家公司的经理，在公司被收购后的20年内没有去过位于奥马哈的伯克希尔公司总部。”一位子公司的总经理20年没有去过公司总部，按照绝大多数企业收购人与管理者的习惯性思维与行为模式，这可以想象吗?

颠覆性的结果，其背后的管理文化也一定是颠覆性的。为了便于理解，我们不妨循着巴菲特的思维路径提出两个从逻辑上看极为简单明了的问题：（1）如果你能花巨资把泰格·伍兹、费德勒、科比、刘国梁、刘翔通通买入，你会试图教他们如何打高尔夫、网球、篮球、乒乓球和跨栏吗?（2）如果你能将王石、任克雷、季克良、闫希军、任正非收于麾下，你会计划告诉他们如何经营房地产、主题公园、茅台酒、现代中药和通信设备制造吗?

再次是管理成本问题。每家公司都有自己的管理总部，不管是皮包公司还是跨国企业，都是如此。每家公司总部的规模与行政支出会因公司业务规模的大小而有所不同，小到可以只是一个皮包或一张桌子，大到可以占据一座或多座写字楼。下面是前富达基金经理彼得·林奇关于伯克希尔总部的描述：“六个月后，我依照巴菲特的嘱咐前去拜访他。他让我参观办公室的每一个地方。那并不需要花很长的时间，因为他所有的工作所需就塞在小于半个网球场的地方。我跟所有的11名员工打招呼。在那里看不到一台电脑或股票行情终端机。”

彼得·林奇大约是在1989年夏季拜访伯克希尔公司位于奥马哈的总部的。尽管后来证实关于半个网球场的比喻有些夸张，但办公室的实际面积也不会大到哪里去。那么这个面积可能不如一个网球场大，人员总计不过11名员工的公司总部管理着一个怎样经营规模的事业体呢?下面是1989年年报所披露的几项数据：公司资产净值49.27亿美元；税后利润大约3亿美元；股票市值51.88亿美元。如果读者对此印象还不够深刻的话，我们把时间再拖后19年。截至2008年年底：公司资产净值1198亿美元；只是来自于三个主要事业体的税后利润就达67.79亿美元；有价证券市值1220亿美元。那么，这个上交税收差不多占整个美国企业总税收至少1/40的公司，其总部的规模是怎样的呢?面积：9708平方英尺；员工：16名!

至于这16名员工和不到1000平方米的办公室每年的行政支出有多少，可参考巴菲特自己的披露：“我们的费用占税后盈余的比例不到1%，占年度透视盈余的比例更是低于0.5%。在伯克希尔我们没有法律、人事、公关或是营运企划部门。这同时也代表我们不需要警卫、司机或是跑腿的人。最后除了维思以外，我们也没有任何的顾问。帕金森教授（帕金森定律创建人）一定会喜欢我们的营运模式。”（巴菲特1992年致股东的信）

最后是股东文化问题。关于这个问题，巴菲特曾经说过一句可能让所有的企业股东都会高度认可的话：“站在股东的角度去考虑问题是我们对管理者的最高赞赏。”可是，赞赏是一回事，能否真正做到就是另一回事了。其实，巴菲特的这句话不过是表达了众多公司股东的一个美好憧憬而已，公司治理问题在过去100多年来就像一个“魔咒”，始终萦绕在企业投资人和市场监管者的上空，挥之不去。

然而，在巴菲特经营合伙公司和有限公司的这些年中，他的合伙人和公司股东却是无比幸运的一群人，因为在他们的管理者身上，始终能表现出一种令人敬仰的股东意识。从道德水准上来说，巴菲特无疑是高尚的。但这并不是问题的全部，一段出自巴菲特的具有些许哲学意味的话揭示了事情背后的原因：“因为我是经营者，所以我成为了成功的投资人；因为我是投资人，所以我成为了成功的经营者。” [2] 不要低估从这段话中透露出来的管理思想，他本人在公司董事会的构成、独立董事的标准以及其他公司治理方面所具有的众多独特观点，其根源恐怕都在于此。

巴菲特在1983年致股东的信中谈到了伯克希尔公司独特的运行机制与股东文化：“尽管我们登记为有限公司，但我们是以合伙的心态来经营公司的。查理·芒格和我视伯克希尔的股东为合伙人，而我们两个人则为执行合伙人或控股合伙人。我们从来不把公司视为企业资产的最终拥有人。实际上公司只是股东拥有资产的一个媒介而已。对应前述所有权人的导向要求，我们所有的董事都是伯克希尔的大股东，而五位董事中的四位董事，其家族财产有超过一半的比例是对伯克希尔公司的持股。简言之，我们煮的饭我们自己也吃。”

我们认为，巴菲特绝不是在简单地向我们描述所谓“家族资本主义”、“经理人资本主义”以及“投资人资本主义”之间的区别或者孰优孰劣的问题（这三种主义代表了美国不同发展阶段的公司治理模式，依次为：家族主导、经理人主导和机构投资人主导）。在看似熟悉的观点背后，折射的是巴菲特作为公司控股人兼公司管理者的一种独特的股东和经理人文化。而在他身上表现出的所有的“颠覆性”的特质，便是这种文化的外在表现。

对于这种特质最终带来的结果，艾利斯·施罗德在《滚雪球》中是这样总结的：“历史上还没有哪家公司的股东对公司的CEO的眷恋之情胜过伯克希尔的股东对巴菲特的眷恋之情。没有人像伯克希尔的股东那样认为公司的CEO就是自己的良师益友。富可敌国的他感动了无数人，许多人都觉得他是自己的故交，尽管彼此不曾谋面。”

当然，巴菲特对管理学的贡献还远不止于此，他对股票期权应当计入公司费用的观点、他对应当如何去组建公司董事会的观点、他对独立董事应当具备什么条件以及他对公司CEO的薪酬应当如何管理的观点等都具有某种程度的颠覆性并对市场产生了不小的影响。这里就不再一一展开了。

本节要点：

（1）巴菲特对管理学的贡献不亚于他对投资学的贡献。

（2）这些贡献所涉及的领域包括：管理边界、管理文化、管理成本和股东文化。

（3）由于他在管理学上先后提出并成功实践了许多具有颠覆性的思想，所以我们今天在称他为“一个投资大师”的同时，也可以称他为“一个管理大师”。

[1] ㊀ 摘自德博拉夫等著的 《组织行为与过程》。

[2] ㊀ 摘自 《福布斯》 1993年10月19日。