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第5章
领导力品牌Ⅱ

寻求最佳表现并善于接受反馈

正如你在第4章所记住的，成功的领导者展示真实诚信。在这一章里，我们将探讨另外两个关键优势：

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• 寻求最佳表现。

• 善于接受反馈。

寻求最佳表现

我们发现，最优秀的领导者有一种能让身边所有的人变得更好的天赋。鉴于你目前乃新官上任，我们建议你读读道格拉斯·麦格雷戈1960年的管理名著：《企业的人性面》（The Human Side of Enterprise）1。该书描写了两种类型的领导者：X理论型和Y理论型。X理论型领导者又称为微观管理者，他们喜欢指挥和控制。相反，Y理论型领导者认为人们诚实可靠、可以被信任，应该予以礼遇和尊重。Y理论型领导者属于那种人人都想为之效力的老板，他们能让手下获得最多的晋级机会。在危机时刻大家往往选择投靠这类人。他们和蔼可亲、平易近人，善于接受反馈，关心自己管理的员工，而且他们会展示出这些品质。

20世纪末，DDI创始人比尔·白翰姆博士就X理论和Y理论领导力写了一部幽默的寓言书，名为《变！授权闪电》（ZAPP! The Lightning of Empowerment）。该书成了20世纪90年代十大商业图书之一，其中关于员工授权的概念准确地反映了当今充满挑战的工作环境。2白翰姆博士写道，那些“震惊”别人的领导者“赋予责任，提供归属感、成就感、决定做什么及怎么做的权力，认可他人的想法及他们对组织的重要性”3。更重要的是，这种持续追求完善的投入无法强加给员工，只能通过授权才能实现。

所以你能看到，麦格雷戈和白翰姆的观察评论能经受住时间的考验。管理书籍和商业杂志准确地将当下称为合作时代——在这种乐观年代，解决方案靠群策群力、机会经过设计，来自世界各个角落的团队随时可以创造性地携手工作。新技术的确开辟了新的合作方法，而在这种环境中茁壮成长的领导者大有人在，他们抗拒传统的指挥和控制结构，正是这种类型的人方能崛起成为今天的领导人物。别担心自己天生不是当领导的料，你可以学习。一个关键点就是聪明地提问，然后注意听取答案。在第6章和第7章，我们将介绍五项基本原则，帮助你以催化剂型领导者的身份“催化”你的员工。

凯里当上英国一家工具制造厂的新经理后，突然间忙得不可开交。他负责一支设计师小团队，接着他的工具室里多了一帮手下——约22位工具制造工。总共30人左右。但是比起向昔日设计同行证明自己的实力，凯里首先遇到了一个更大的麻烦：工具本身。当工作从设计转移到制造及相关的工序时，发现并纠正问题的机制根本不起作用，于是故障率奇高。

凯里表示：“从产品理念一直到投入生产，整个过程必须重新审视、重新筹划，所以，我终止了整个流程。”

接着，凯里决定从团队内部征求解决方案。在任何阶段接触过工具的所有人都参与了整个流程再设计。

“我把大伙儿召集起来，查看每件产品并检查产品的生命周期。”

他们围在一起讨论各种情况。如果凯里稍有不慎，大家单独工作或共同工作时遇到的问题，将大到足以延误工期。

“我们创建的流程包含了一张检查清单……针对每个工具项目，各个阶段都需要逐一检查。结果，这种方法效果甚佳。”

青少年时期曾赢得全美学徒比赛的凯里后来参加计算机辅助设计夜校课程，拿下了第一份工具制作工作，他清楚知道设计零部件的人，正是最有希望和他共同努力设计出新方法的人。

“我不想听上去像是在操控别人，但如果你让大家尽早涉入其中，他们就会参与绝大部分需要他们做出改变的决定，你则可以事半功倍。他们真正加入未来结果的实际创造中，而你成了结果的共同拥有者。”

双赢思维模式能够帮助他人拿出最好的表现。杰出的领导者胸怀这种理念。他们知道个人成功离不开自己所领导的人们的成功，他们的主要责任之一是培养团队成员的技术、能力、兴趣和努力意愿。建立这种积极的人生观并付诸行动，永远是越早越好。

寻求最佳表现：

• 鼓励团队尝试新事物。

• 培养并完善他人的才华和能力。

• 花时间找到激励团队的办法，并根据各人的技能和兴趣分配工作。

• 褒扬他人的努力。

• 针对影响员工的事情提出建议。

• 信任别人的长处。

• 允许他们吃一堑、长一智，以便他们能够适当承担风险。

• 团结他人奔向共同目标。

工具5.1 安排与每位团队成员单独会面

为了帮助你激发团队的最佳表现，你需要深入了解大家的技术、能力和动机，这些交谈不同于第3章我们要求你进行的对话。那些对话涉及的是你本人，而此处则针对你的团队。工具5.1将有助于这些讨论。

以下是一份简单的检查清单，我们已经发给成千上万名新领导者，以帮助他们设计与下属的第一次了解式谈话。让每个团队成员预先知道会面的目的。选择下列开放式问题开始交谈。不可欺骗，也不要添加特定工作类型的谈话！最重要的是，示意你欢迎他们询问有关你自身的问题。

□你最喜欢做哪些工作？为什么？

□你最怀念过去做过的哪些工作？为什么？

□你最不喜欢目前哪些方面的工作？为什么？

□你如何应对和舒缓压力？

为协助你做好工作，我可以进行哪些改变：

•你的工作环境？

•你的工作内容？

•你完成工作的方法？

□你喜欢或不喜欢何种认可形式？

这些了解式谈话极其有效，既能表明你正在用心聆听，又令他人感觉自己受到重视。嘿，你甚至可以学到一些东西！但更可能的是，这些谈话将帮助你建立舒适度和熟悉度的基准，令你担任领导的前几个月对所有人来说都更加愉快。当然，你也许会发现某个团队成员觉得他的一些职责索然无味或难以激励人心。可你越了解一起工作的人们，就越容易帮助他们取得成功。

何况你并非无所不知，所以你要问个明白。

善于接受反馈

我们讲的前两个关键要素侧重于如何更好地与周围的人们互动——通过真实诚信和激发他们的最佳表现。你帮助大家迈向成功并分享反馈——两者都属积极而具有启发性的行为。但如果换成是别人给你提出反馈意见呢？

对于最后这项关键要素，我们要探索你的团队成员和其他工作伙伴如何通过向你提供反馈信息，来实现互惠互利及激发你最出色的表现。

卡洛琳是一个非营利食品银行和社会服务组织的物流经理。虽然作为志愿者，她有食品服务经验又有优秀的管理经验，但她还没准备好迎接要求更高的新工作：进行广泛物流规划的同时能够根据数据做出决策。她简直就像从厨房一脚跳进了煎锅。

卡洛琳说：“我不太了解电子表格，我只是善于和人打交道。”

她的主管已经在这个岗位上干了五年，属于A型人格者（就是那种有抱负、竞争意识强且容易产生压力的类型），奉行不干预政策，他简直像是把她推入了深水区。

卡洛琳说：“我真的以为我永远都学不会这个。我感觉就像你知道外面将有老人在寒风里排队等候服务，你会感到责任重大。我真害怕出错。”

后来她果然犯了个错误——未能按时给一个新地点送货，结果她的团队忙乱了约半个小时。

“我想，有些人被弄糊涂甚至有点儿恼火了，但我却三天没睡觉。”

卡洛琳没有退缩，她向老板和几个下属征询了这起事件的反馈意见。

她说：“我们把整件事谈清楚，并得出了具体的好建议。老板让我把这些事情写出来：在什么地方出了错，我会如何改变。”

这种锻炼促使卡洛琳更加深刻地体会了老板对她的工作期望，而她原有的天性则以另一种意想不到的方式帮助了她。

她说：“我正感觉大受打击时……和我同时走出来的一个员工转身说道，‘知道吗？你会成功的！有很多东西需要学习，但你会慢慢掌握——在关键时刻你会用上这些知识。’”

卡洛琳的坦率和真诚得到了回报。

她指出：“他那些话真是相当鼓励人，这在当时真是管用极了。”

卡洛琳表现出的强大性格特质——坚韧、良好的心理素质、谦卑以及有效且欣然面对失败的能力——帮助她度过了新岗位困难重重的最初时段，而且她有一群好伙伴。

美国奥林匹克体操教练玛丽·李·特蕾西谈起优秀运动员区别于其他人的一个特点时曾经说：“运动员和其他人一样都会犯错误。但极其重要的，也是我对优秀运动员所期待的是，他们如何应对失败。最重要的并非他们不会继续失败，而是从失败中吸取教训。”4

领导力的研究也证实了这一点。随着时间的推移，已经证明能够预测领导力成功的变量之一，乃个人“善于接受反馈”的能力。5那些广泛寻求和运用他人的反馈意见、把犯错视为学习机会的人，往往更能成功地担起领导角色。所有领导者都应该采纳“从失败中汲取教训”的理念。但是，只有当你愿意征求和接受能够评价你工作的人的反馈，这一理念才会奏效。

失败时，要继续尝试以新办法或新方案解决现有问题。你可能依旧无法取得你想要的结果，但你仍在前行、学习，并朝着解决问题的方向迈进。另一方面，失败仅指你放弃尝试或反复做同样的事，没有改变，因而无法获得预期的结果。6

——玛丽·李·特蕾西，美国奥林匹克体操教练

首先，提问

经验显示，我们要求你做的事比想象中更难。大多数领导者发现，寻求反馈并不容易。没有人愿意暴露自己的弱点，尤其是在事业上。其中部分是由于人格因素：接受反馈往往在人生初期学会，而成年后如果你不努力，将很难再发展这一技能。但是寻求成长绝非显示弱点。从不出错的领导常常会遭遇士气低落和高离职率（这对企业不利）的连锁反应。另外，他们易于反复犯相同的错误，这将给组织制造真正的麻烦。

然而，任何人都能掌握寻求和利用反馈的实际操作。显然，第一步完全取决于你。

展示你善于接受反馈的能力：

• 从多个来源寻找并利用关于你自身领导力的反馈。

• 接受并按照发展型反馈意见行动。

• 承认自己的缺点。

• 言行谦逊。

• 给自己设定高期望值。

接着，扩大你的圈子

有了反馈，机会不再是“宁缺毋滥”，而是“多多益善”。你收集的观点越多，就越可能获得真实的信息。

考虑以下做法：

• 咨询你的经理如何看待你领导团队的方式，你怎么沟通并反馈给他，你与同事的合作情况如何。

• 请同事们站在客户角度，就你的跨部门合作和见解谈谈看法。

• 询问你的直接部属，以便了解在决策过程中，你是否清楚传达了自己的期望并适当征求了他们的意见。

• 请你的客户就你和你团队的表现分享他们的看法。

为帮助你记忆，我们已经将这些接触点列入网站为期120天的检查表中。

最后，怀着感恩之心接受反馈

表示你愿意接受反馈是一回事，真正善于接受反馈又是另一回事，特别是当反馈出其不意地向你发起挑战时。这可能会让人觉得是个坏消息，但你可以训练自己把反馈当成真正的礼物。

让我们为你描绘一幅画面。

想象有位同事轻拍着你的肩膀说：“我要告诉你些事儿：你好像总看不见团队发生了什么。或者你可能看到了，却没有采取任何行动。”

这听起来并不好笑。但是，该做怎样的反应则是你的选择。你也许会自然而然戒备起来，然后说些“我完全清楚团队正在发生什么事，你怎么敢这样建议”之类的话。

你会用什么样的肢体语言？紧抱双臂，靠向远离同事的那一侧，还是皱起眉头？

希望不是这个样子！最好的回应是接受反馈，并努力确切地理解它。

一句“谢谢你告诉我这些”是个不错的开始。

你得意识到并非所有的人都擅长提供反馈，很多人会略去那些概括全部情况的详细描述，并令事情易于接受。你要靠巧妙的提问来获取更多的信息，从而帮助自己充分利用刚刚收到的馈赠。善于接受反馈的领导者首先会感谢反馈者的分享，然后提问并收集具体信息。这类领导者更容易获得成功。

不喜欢突然袭来的反馈？那么，试试定期在召开团队及团队成员会议时，把寻求反馈列为固定的议题。这样，就表明你正在努力营造一种信任和持续进步的环境。此外，依照反馈信息采取行动会更有效果，这能显示你有改善的空间，令你变得更随和，更有人情味儿。

你的领导力品牌＝你的领导力传奇

在第4章，我们让你思考了如果成为领导者，“你认为自己绝对不会做的事”和“经常会做的事”。因为你每天所做的选择将塑造你个人的领导力品牌，所以考虑一下在行动之前，你会如何约束自己是非常必要的。但同时，你也在创造一种领导力传奇。你要确保自己能真正为此感到骄傲。

更传统的观点认为，传奇是你在离开之后留下的东西。我们的看法略有不同：你的传奇是你当前积极塑造的东西，因此你、你的团队和组织都能即刻利用这些优势。把它当成你不断进化的生活品牌。是不是听起来太诗情画意？那你就找对它原有的韵味了。这是真正的领导技艺，你可以通过掌握你与他人的互动，逐渐发掘自己和他人的最佳潜能。

工具5.2

进入下一章之前请用工具5.2。接下来，要学到的知识可以促进你在这里所做的工作——具体来说，它涉及你在工作生活中将与所有人进行的丰富对话。先大致描述一下你的传奇，这将有助于你令那些对话变得更具价值、更有力和更可靠。

我的传奇，我的品牌

想想你要建立的传奇，以及这些关键区分元素如何帮你打造品牌声誉。你在这项活动中的任务是，详细叙述你想做些什么来帮助自己成为更积极主动的领导者。你希望听到团队成员如何评论你？试试以下做法：

• 思考那三个领导力关键要素将如何在你的传奇中发挥作用。

• 记住，虽然业务绩效很重要，但实现绩效的唯一途径是依靠员工。

下面是一些建立传奇的原则：

• 创建一个接受和重视反馈的环境。让员工觉得他们的观点和意见促进了团队的成功。

• 乐于倾听；让员工感觉受重视。

• 相信员工能做出决定；以礼待人。

现在，为了激发你的灵感，我们呈献一些传奇心得，它们出自过去几年里与我们保持互动的全球领导者。如你所见，有些人只说了寥寥几句，有些人则写了整整一大段。

例1：我属于结果导向型领导者，向来以高标准要求他人和自己。我乐于寻找机会鼓励他人独立思考，继而尊重他们的努力并祝贺他们成功。

例2：作为领导者，我依靠价值观导向的领导力取得信任，并以恪守承诺、树立主人翁意识、谦逊诚实的人物形象为榜样。我将通过下列行为实现这一目标：

• 表现出行动的一致性和公正性。

• 言出必行。

• 随时给予部属帮助。

• 分享、分享、不断分享。

例3：我想这样描述我的领导力品牌——真实诚信、崇尚人才、积极参与企业业务。作为一个真诚的领导者，我希望成为真挚、诚恳的人，最重要的是，拥有当领导者的激情和兴趣。作为人才的拥趸，我一直在寻找优秀人才，思考如何吸引及培养他们；而重中之重，是如何帮助伙伴们取得事业上的成功。为了积极参与企业事务，我不断研究我们在中国的竞争格局。但最重要的是，要了解这个行业，就要学会如何运作一个可持续的营利组织。所以对我来说，领导他人是一次持续不断的学习之旅。带着这些想法，我希望大家经常对我在这三个关键领域的表现提供反馈意见。非常感谢。

轮到你了

在此写下你的“传奇心得”：______________