第9章 如何解决组织中的时间稀缺

时间表排得最满的计划，不是好计划。如果没有构建起余闲，我们就会专注于当下必须完成的工作，预测不到未来可能发生的所有事情。当然，余闲不能太多也不能太少：太多是浪费，太少又不能应对突发事件。只有存在余闲，人们才不会全神贯注在迫近的截止日期上，也会去关注那些重要但并不紧急的任务。

圣 约翰医疗中心（St.John’s Regional Health Center）是位于密苏里州的一家提供急诊服务的医院。这家医院在手术室的安排和使用上遇到了一些问题。每年，医院里的32间手术室要进行的手术多达3万台，而安排手术室就成了一个难题，因为手术室永远都被排得满满当当的。2002年，手术室的使用率达到了100%。当出现需要紧急医治的患者时，医院不得不将很早以前安排好的手术时间往后推。急诊手术在所有手术中的概率大约为20%。一份研究报告称：“由于存在这种现实情况，医生有时要在凌晨两点钟做手术，他们经常会为进行一台两个小时的手术而等待数个小时之久，而员工们也经常会在毫无准备的情况下加班加点地工作。”同时，这份报告也对随后发生的那些令人瞩目的变化进行了总结。

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手术量超越了手术室的接纳能力，可谓稀缺的经典案例。显然，圣约翰医疗中心掉进了稀缺陷阱而无法自拔。正因为这种落后于时间表的状态，医院不得不将本已安排好的手术往后推，员工们也因睡眠不足和工作规定而烦恼不已，这些都致使其工作效率的进一步下滑。在这种情况下，重新安排手术的代价会十分高昂。而且，至少从短期来看，重新安排手术的行为会进一步加剧稀缺问题，因为医院又要“浪费”一部分已经不够用的资源在重新安排手术这件事情上。就像是负担过重的人发现完成工作任务的时间太长而想要重新安排时间所带有的顾虑一样，其中一部分原因就在于此人的负担太过繁重，无法想象在这种条件下退后一步重新安排时间的代价——这样做就等于额外增加了一项工作，而且还会消耗时间。

但圣约翰医疗中心必须要想到应对之法。医院管理层从美国医疗卫生改善协会（Institute for Healthcare Improvement）请来了一位顾问。这位顾问没有带着医院每日压力所导致的管窥心态去看待问题，而是换了一种眼光对整件事情进行分析。他给出的解决办法颇为令人惊讶：留下一间手术室待用。圣约翰医疗中心负责普通外科和创伤外科的肯尼斯·拉森（Kenneth Larson）医生后来在回忆当初自己的想法时这样说道：“我们已经很忙了，他们还要拿走我们的东西。简直是疯了。”

但是，这一建议背后存在着深刻的内存逻辑，对稀缺管理有着指导性意义。从表面来看，圣约翰医疗中心缺乏的是手术室——不管如何重新安排手术，都没有办法解决这个问题。但如果你看到了问题的深层次原因就会发现，医院所缺乏的是另一种东西。医院的手术可以分为两种：计划之中的和计划之外的。目前，计划之中的手术已经占满了所有手术室；计划之外的手术一旦出现（而且肯定会出现），医院就需要对现有的手术时间表进行修改。为了解决急诊手术问题而将计划之中的手术改期，需要付出一定的成本：一部分成本是经济账，比如加班费；一部分成本是医疗账，因为工作人员可能会出现医疗失误；还有一部分成本是效率账——让员工在没有准备的情况下加班到很晚，效率一定不会高，而且他们在加班状态下肯定不会表现出最佳状态，每台手术的时间都会比前一台更长。

如果没有因急诊手术而导致的重新安排，每个人都能在指定的时间内做好工作，以更高的效率完成计划内的任务，那么手术室的数量就足以容纳所有手术。因此，手术室的稀缺，并非真的是医院缺乏做手术的空间，而是因为其没有能力用现有的手术室来处理急诊手术。这种情况与负债累累的穷人十分相仿，因为穷人如果能安安稳稳地在没有突发事件的情况下使用自己的金钱，那么就完全能够过得更好一些。但事实是，他们的大部分钱都用来还债了。问题不仅在于手头的钱少，而且也在于很大一部分金钱要用来偿还之前未还的账目。在圣约翰医疗中心的案例中，问题不是医院的手术室数量太过“贫乏”，而是当急诊手术突然出现时，紧张的手术室不仅要用来接纳这些急诊手术，还要用来弥补那些为此而延后的手术。

领导这次行动的急救中心副总裁克里斯蒂·登普西（Christy Dempsey）称：“每个人都认为，因为无法对计划外临时出现的急诊手术进行预期，所以将一间手术室独立出来专门处理这些‘临时增加’的手术，就是对空间的浪费。”其实，“计划外”或“预期外”手术的说法，存在一定的误导性。这种说法意味着，这些急诊手术的发生是无法被预测的。虽然每一次急诊手术的发生都无法被提前知晓，但这类手术存在的事实是完全可以被预测的，就像那些将穷人或繁忙之人一举击垮的突发事件一样。“预期外”手术出现的规律很稳定。那么，为什么不将一间手术室专门开辟为计划外手术之用呢？这样一来，其他所有手术室就都能顺顺利利地排满日程，不受突发手术的影响，而所有计划外手术则全部被归入了一间特别设立的手术室。

毫无疑问，这种方法发挥了实际成效。

医院意识到改变带来的好处后，也发现了随之而来的一些新变化。医生们开始将手术尽量安排在每周更早一些的时候，以便手术后的查房不赶在周末。因为如果手术后查房总是在周末，就会导致非急需施行的手术时间分配不均。没有了急诊手术的蛊惑，这种不均衡现象就会变得明显起来。没过多久，圣约翰医疗中心就开始将非急需实施的手术平摊到整周的时间里，随之发生的是更多的改善。

稀缺实验室

SCARCITY

一间手术室专门用来接纳急诊手术之后，医院的手术接诊率立刻上升了5.1%。每天下午3点之后进行的手术数量下降了45%，医院的收入也出现了增长。实验仅进行了一个月，医院就将这种操作方法纳入了正规流程。随后的两年间，医院的手术接诊量分别上涨了7%和11%。

余闲的重要作用

圣约翰医疗中心的例子，反映了稀缺陷阱的基本特点。医院手术室的缺乏，实际上就是余闲的缺乏。许多系统的正常运转，都以余闲的存在为前提。过去的卷带式磁带录音机，需要额外多一节磁带，以确保整段磁带不会被扯断；咖啡研磨机如果装得太满，也不会正常工作；道路在占用率为70%时达到最佳运转状态，堵车就是因为缺乏余闲。理论上，如果道路占用率为85%，所有车辆又均能保持同样的速度匀速前进，那么车辆之间还是能轻松地留下一点空间的。但如果一位司机踩了一下油门后紧跟着又是一脚刹车，那么这位司机后面的每辆车的司机就都要踩刹车。这样，这些车的速度就会全部降下来，而提速远比减速难。又或者，某辆车稍稍偏离了正确的前进速度，然后刹了下车，这么一桩小小的突发事件就会导致交通速度的大幅下降。如果再多出这么几起突发事件，整个路面就会陷入瘫痪状态。道路占用率为85%时，虽然道路的面积足够多，但却没有充裕的余闲去吸收小型突发事件。

就算是那些深谋远虑的人，也常常会低估余闲的重要性。

试想你曾雇用过一位非常出色的助理，他总是时刻准备着去做你安排下去的事情。就算是你临时告知的事情，他也能精神饱满、情绪高昂地完成。但后来，一位管理顾问发现，你的助理拥有许多可随意支配的自由时间。所以，公司的各部门进行了重组，现在，你要与其他两个人共用同一位助理。办公室的时间使用数据显示，这种做法更为高效，而助理的时间也排得和你一样紧。如今，你的临时事务无法再得到即刻处理。这就意味着，你的日程安排是满满当当的，而只消一个不起眼的突发事件，就能让你落后。落后的你，开始用杂耍的心态去应付各项事务，于是变得更加落后。可见，助理是余闲的重要来源：在你的所有时间都被占满的情况下，助理可以帮助你处理“突发事件”。就像圣约翰医疗中心空出的一间手术室一样，余闲没有得到充分的“利用”，也自然无法保证其在关键时刻能发挥价值。

面对太多等待去做的事情，人的第一反应就是将时间表排得尽可能得紧凑，以便将所有事情都安排进去。如果你安排得不够紧凑，就会感觉好像没有尽力去做事情一样。当效率专家发现员工们没有得到充分利用时，总会敦促他们“更有效率”地利用时间，但这样做就意味着他们会丢掉余闲。时间表排得很满时，如果因交通堵塞而耽误在路上，就会将所有安排全盘打乱，而交通堵塞对一般人来说不过是有点心烦罢了，不会真的误事。你因为交通堵塞，而在一号会议上迟到。因为一号会议和二号会议之间没有预留时间，所以二号会议你也无法准时出席。继而，三号任务也受到了影响。最后，你束手无策，只得将当天日程表中的一项任务推迟到第二天去做，可第二天的日程表也安排得相当“高效”，于是乎，一项任务的推迟最终让你付出了高昂的代价。听起来似曾相识？没错。因为你也是这样低估余闲的价值的。最不起眼的小差错都会酿成你无力承担的重大责任，将明天的预算提前借用到今天，是要付出昂贵的代价的。

我们之所以没有能力构建起余闲，是因为专注于当下必须完成的工作，预测不到未来可能发生的所有事情。当下的工作迫近而清晰，而未来的可能性并不给人以紧迫感，也难以想象。当无形的未来与具体的当下产生冲突时，余闲就成了奢侈品，这就是你觉得自己没有资格去挥霍的原因。那么，你应该怎么做？你是不是要在时间太少、任务太重的情况下，还刻意在日程安排上留下空白，比如周一到周三的下午3～4点钟，以此来预防意料之外事件的发生？答案是肯定的。同理，原本30分钟就能赶到的地方，你应该预留出40分钟；在每个月的家庭开支之外，你也应该存点钱，以备不时之需。面对稀缺的威胁时，余闲是必需品，而我们却总是不能将其列入计划之内。很大一部分原因在于，稀缺令我们很难预留出余闲。

余闲，不能太多也不能太少

余闲的处理失当，不仅与个人有关，与组织也有着密还可分的关系。20世纪七八十年代早期，一种观点认为许多公司太过于“臃肿”。某些行业拥有的现金太过充裕，致使主管人员挥霍无度。在房地产和商业并购交易上，他们支付的价钱远超实际价值，从不讨价还价，对预算的底线也毫不在意。乱花钱的结果就是，有些石油公司的市值比他们拥有的石油价值还要低。（市场假定，这些公司只会浪费自身的资产。）20世纪80年代的融资收购风潮，其初衷正是为了解决这一问题。风潮背后的逻辑很简单：收购这些公司，然后使其陷入债务压力。将这些公司从资源充裕的状态转化到稀缺状态。债务所带来的惩戒（即我们所谓的稀缺引发的关注力）会改善公司的绩效。主管们会因此开始投入关注，在花钱时更加谨慎，并为公司带来更高的收益。

事实上，大量实证研究显示，融资收购虽然饱受争议，但的确能提高公司的业绩。一个原因在于，公司的“赘肉”加剧了职业经理人所面临的激励问题的严重性。他们之所以乱花钱，是因为他们花的是别人的钱。这种“赘肉”实际上就是让管理层挥霍享受的天降横财，但从股东的角度来看，这种享受对公司的发展毫无益处。通过融资手段减少“赘肉”，职业经理人就能在花钱时更加明智。

由于稀缺心理的存在，融资还有另外一个作用。公司实现精益化、节约化背后的原因，与截止日期能提高生产力、低收入旅客更了解出租车费的道理相同。职业经理人需要时刻保持高度警惕，努力降低成本，提升认知能力。他们必须要与供应商进行艰苦的谈判，仔细检查每一个细节，以确定每笔支出是否必要。这种专注力在稀缺状态下是自然而然的，而在资源充裕的情况下则相对困难。就算在民营企业，职业经理人自掏腰包时，如果现金充裕，他们还是会花钱大手大脚的。

正如我们所了解的一样，余闲既是一种浪费，也能带来收益。采取精简措施时，我们很难将真正的浪费从有用的余闲中剔除出去。事实上，在融资并购风潮过后，许多公司都被逼到了破产边缘。面对这种现实，公司主管们产生了管窥心态。如果说人们在20世纪80年代习得了企业精简的经验教训，那么21世纪则给人们在管理目光短浅带来的危险方面上了一课。不过，两者之间也存在着某种联系：如果太过精简——削除了太多余闲，那么经理人就只能用按揭未来的手段来弥补当下的青黄不接。

4.45倍！火星探测器的教训

1998年12月，美国国家航空航天局（NASA）将火星探测器发射升空。火星任务负载着人类数百年来对这个星球的向往。火星与我们的距离如此之近，体积与地球非常相似（就连一天的时间长短都差不多），虽然存在生命的可能性不大，但却很想让人一探究竟。探测器本身不太可能取得什么重大发现，但它起到了先锋作用，能为将来载人登陆火星的任务提供宝贵数据。火星探测器的发射，是这项价值1.25亿美元项目的顶点，是专家们数万个小时辛勤努力的成果。发射升空后，火星探测器按计划进入了临近火星的固定轨道，在那里执行数据搜集工作。

将卫星置于某个行星的固定轨道，是一项颇为棘手的工作。卫星越接近行星，重力作用就会越大，很可能会被吸进去。如果卫星速度过慢，重力作用就会令其坠毁于行星表面；而如果卫星速度过快，重力作用就会变弱，则会导致卫星在行星周围逆方向滑行。只有在正确的速度和角度上，重力作用才能够刚好将卫星安置于固定轨道上。可以想见，确定恰当的速度，需要极为复杂而精密的计算工作。随着探测器接近火星，点燃反向推进器的任务就变得紧急起来（以便将速度降下来），而减速的时机和尺度又要能恰好让探测器落入火星轨道之中。信号从地球传到火星需要10分钟，因此所有程序都要事先被安装好。地面控制人员能做的，只有等待和（延时）倾听。所幸，寂静的宇宙空间并不会出现什么意外。天体物理学的计算结果非常精准，是地球上的工程师们所望尘莫及的。

1999年9月23日，火星探测器发射升空9个半月后，终于到达了火星，开始执行进入程序。执行程序时，探测器位于火星背面，这种位置关系会致使地面和卫星失联几分钟。但随后，真正的麻烦出现了：时间一秒秒地过去，按计划探测器早就应该重新绕到火星前面，但地面人员却收不到卫星的任何信号。人们的希望也随着时间的流逝而泯灭。最终，地面工作人员只得假定火星探测器已经坠毁。

如此重大的事故发生后，必然要进行详尽的调查。究竟发生了什么？为什么NASA将之定性为坠毁事故？如果事前做了哪些工作，就有可能避免事故的发生？应该将责任归咎于谁？故障，尤其是复杂系统的故障，通常存在许多方面的原因。而在这场事故中，罪魁祸首既有很高的报导价值，又非常显而易见。真正的元凶在于，反向推进器的“火力”太过强劲。但最值得深思的是，反向推进器点火的级别——NASA计算出来的点火期望值与实际值的比率，是一个为人所熟知的奇特数字：4.45。这个数字是公制与英制换算时的系数。所以，令人难堪的错误很快就浮出了水面。

火星探测器这种卫星通常是由几家分包商逐块完成的。负责制造推进器的公司，以英制的磅为单位理解接收到的数据；而负责制造中央处理器的另一家公司，则以公制的牛顿为单位发送数据。所以，每次处理器发出“X”时，推进器制造商都将之理解为“4.45倍的X”。（比如处理器发出的数据为10，意思就是10牛顿，但推进器却将之理解为10磅，相当于44.5牛顿。）结果，探测器减速过度，没能逃过火星引力的吸附。对于如此规模的项目来说，这种荒唐的错误不仅可笑，更会带来严重的后果。

失误是无可避免的，NASA的工程师当然了解这一点。这就是为什么在火星探测器发射前他们要进行数不清的检验和测试工作的原因。那么，究竟发生了什么？原来，在探测器发射之前的几个月，喷射推进实验室的整个团队都落后于工作进度一大截。实验室的人手太少，无法将关注力全部投入项目细节中，等他们发现问题时，已经太晚了。每个人的工作进度都落在时间表之后，而处于救火状态的公司，总是会为新项目分配小团队——大部人马都在忙着扑救最近的一场大火。而航空航天领域的工程师们所面对的截止日期是确定的，不像其他行业那样可以往后推。天体轨道决定了发射日期、火星和其他天体的位置，只能给卫星发射留下很短的窗口期。在天文日历问题上讨价还价根本是不可能的。

迫近的截止日期使得工程师们只能加班加点地赶工，同时也使他们产生了管窥心态。人们专注的问题是，确保发射日期前完成所有工作。与此目标没有直接关系的事项，全部被搁置下来。而事实证明，这些事项后来也没有人再去过问。4.45的错误，就这样发生了。在发射之前，工程师们自身搜集到的数据就表现出了一些不对劲——他们注意到了前后不一致的现象，但要想找到原因，就意味着庞杂的待办事项中会再平添一项。他们还没有去做的事情太多了，不是每件事情都能做到。对明显的前后不一致进行源头追溯，就是给自己多增加一份新任务。另一件受牵连的事项，就是推进器和处理器的联合模拟。如果在发射之前进行了联合模拟，就能使问题直接地暴露出来。为了赶时间，团队牺牲了常规的检查与测试，忽略了提示问题可能存在的信号。现在，我们能清楚地看到，悲剧就是由管窥心态所引发的，而这种关联具有紧密的逻辑关系。

这并非事后之见。一份于坠毁发生之前被提交的NASA喷射推进实验室报告，就反映出了问题的关键。报告显示，项目一开始的落后（可能是由于人手不够），会导致团队在遇到问题时选择走捷径。团队成员每天都要加班加点，错误肯定会存在。最初的落后会导致更多的低效现象。而更严重的是，关键的监测也会被忽略，因为这些活动在当时看来根本没有那么紧迫。显然，这份报告预见了导致力学单位混淆和坠毁事故的工作模式。

这不仅仅是落后于工作进度表所引发的征兆。火星探测器事故调查人员在完成技术分析之后，转而继续去寻找事故的组织因素。他们发现，其中一个原因就是，NASA之前一直标榜的是“更快、更好、更廉价”的口号。这一口号将重点放在了成本节约和进度缩减上。正是这种工作作风，致使团队工作的时间出现短缺，并产生了管窥心态。之后，工作人员便开始对一些事项进行有意识地忽略。在火星探测器的案例中，工程师们忽略的是关键的检测，因为这些检测虽然重要，但并不紧急。当时，工程师们手头最紧迫的任务就是将探测器准时发射升空，考虑到这项任务的紧迫程度，检测工作就只能靠边站了。

用余闲对抗救火陷阱

圣约翰医疗中心和NASA都掉进了救火陷阱中。组织学专家罗格·博恩（Roger Bohn）和拉姆钱德拉·贾库玛（Ramchandran Jaikumar）认为，救火型组织有几条共同特征：第一，这种组织“问题太多，时间不够”；第二，这种组织会解决紧迫问题，但对于非紧急事务，无论其重要性有多高，都会被搁置；第三，这种行为会导致层叠效应，致使要去完成的工作量变得越来越大。简而言之，它们的时间都用在扑救最迫近的火灾上了，而四处又会不时地冒出新的火焰，因为没有人采取预防火灾的措施。在圣约翰医疗中心，外科医生们都忙着处理急诊患者，无法腾出时间去审视病人群体的结构；在NASA，工程师们都忙着在截止日期之前完成每一个部件的准备工作，却没有去研究这些部件是否能融为一体。可见，救火陷阱是稀缺陷阱的一个特例。

一项为期5年的研究以4家美国顶尖制造公司为研究对象，期间记录了许多次救火事件。就像一位经理人讲到的一样：“看一看我们在传统项目上的资源分配就会发现，我们总是起步迟缓，无法将工作人员快速安排到项目团队中……之后，我们又会在项目上投入大量人力……在项目启动之时，资源分配达到了顶峰。”研究人员在多年研究的基础上给出了如下总结：“现今关于研发管理的讨论中，最为司空见惯的话题就是，工作量超负荷的工程团队会在项目启动前的最后阶段没日没夜地赶工。”

救火不仅仅会导致失误，而且还会导致完全可以被预见的失误类型：重要但并不紧急的任务会被人们所忽略。顾名思义，救火行为就是忙着去扑救最紧急的问题（火灾），其他问题，无论重要性有多高，都会被最紧急的事务所掩盖（赶赴火灾现场时不系安全带）。结构性问题很重要，但却可以等待，于是就永远被搁置了。微软公司发布Windows 2000软件时，已知的漏洞有28000个。项目团队知道他们推出的产品存在许多问题，但他们已经落后于产品发布的最后期限了。结果，他们立即开始投身于第一个补丁的研制，以修正产品发布时已知的所有漏洞。此时，关于新漏洞的报告已经开始源源不断地出现，而团队还在修补之前的问题。

救火陷阱意味着大量的杂耍。你全神贯注在迫近的截止日期上，当终于完成手头的工作时，才突然意识到，下一个项目马上也要到期了。我们很多人都曾经有过这种切身经历，凭直觉就能知道，救火陷阱之所以是“陷阱”，其原因与稀缺陷阱相同——只要开始救火，就很难毫发无伤地走出火灾现场。当团队在一项早该完成的工作上疯狂赶工时，下一项任务的起步就必然会被延迟，而落后就意味着团队成员同样要去扑救下一项任务的火势，并从此一直落后下去。

在了解了稀缺的内在逻辑之后，我们就能明白：余闲能降低我们进入救火陷阱的概率。而我们也知道，管窥心态会令人很容易忽略其他考虑因素。对组织而言，有一种解决办法就是，对余闲进行明确的管理，确保余闲的存在。从银行管理风险的教训中，我们能更深刻地领悟到这一点。一直以来，银行都深知抱着管窥心态看待账目底线的经理，没有办法充分地将风险因素考虑在内。2008年金融危机证实，这种认识太过保守。最近，许多银行都引入了“首席风险官”（Chief Risk Officers, CRO）这一职位。首席风险官与管理团队的其他成员相互独立，直接向CEO汇报工作。他们会用风险评估的眼光，去审批金融产品、带宽和其他交易。这一职能与其他银行家不同，许多银行经理人都专注于（用管窥心态看待）最具吸引力的交易，总是想赚到最多的利润，实现最大的销售目标；而首席风险官的唯一目标就是，监管风险。

组织“赘肉”一点一点地被削掉，随之一同被带走的，还有余闲。在这种情况下，组织很希望能拥有一位干将，不是整天想着如何将一分钱掰成两半花，而是能超脱于每日的管窥心态，确保组织拥有足够的余闲。他所关注的问题，不是今天需要完成什么工作，而是明天可能会出现什么样的突发事件，而这些突发事件又会如何影响紧张的工作计划。一定要有这样一个人，他的存在，能够保证专注于当下工作目标的人们，不会向未来的项目借用资源，并因此耗尽余闲，将组织拉入未来的带宽陷阱。

亨利·福特的时间管理智慧

真正有效率的劳动者，不会整天马不停蹄地工作，而是闲庭信步般轻松愉悦地处理事务。

——亨利·戴维·梭罗

NASA的故事中，还有另一点值得我们学习。喷气推进实验室的工作人员刚开始落后于计划的进度时，管理人员做了绝大多数管理者都会做的事——他们延长了工作时间。他们看到了时间的稀缺——火星探测器马上就要发射了，只好用更多的时间解决问题。这是人们应对时间稀缺的一种惯常方法。项目落后于进度了？那就在项目里多安排几个人，以解决问题。如果组织内部能灵活调遣的员工数量有限，时间很紧迫，而聘请、培训新人又是件很花时间的事，那么就不妨在新员工入职之前，让现有的项目组成员加班加点。表面看来，这似乎是显而易见的解决办法，是在拥有定量资源的前提下取得更多成果的最简单的途径，但是，如此的应对手段，并非最明智的做法。因为这种做法只认识到了“完成项目所需时间”这一种形式的稀缺，而忽略了另一种形式的稀缺——带宽，完全忽视了被削弱了的带宽对工作成绩造成的负面影响。

我们以手机的使用为例。美国现在有10个州禁止开车时使用手持电话。该规定颇有道理，其他州早晚也会效仿。毕竟，在只有一只手掌握方向盘的情况下，我们的驾驶效率和反应速度肯定会有所下降。但同时，这里也隐含着一个重要假设，即手持手机打电话的司机比正常驾驶的司机更容易出交通事故。但事实上，用蓝牙耳机打电话的司机也同样难逃厄运。问题其实并不出在手上，而出在大脑中。一项模拟研究证实，使用非手持电话通话的司机，他们闯的红灯数量，是不打电话司机的两倍多。我们总是自然而然地认为，驾驶是一项体力劳动，但安全驾驶需要的不仅仅是两只手而已，更需要带宽的支持。

我们在安排时间时，也总是会忽略带宽。我们自然而然想到的是，完成待办事项所需要的时间，而非完成这些事项所需要或占用的带宽。请想一想实验室的工程师们在卫星探测器发射日期迫近的压力下，是如何对存在的问题作出回应的——他们针对这些问题，投入了更多的工时。但这样做并不能提供更多的带宽，而且很有可能的一种情况是，虽然工作时间变长了，但疲劳不堪的工程师们在工作上投入的总带宽却变少了。

大约一个世纪之前，亨利·福特（Henry Ford）就认识到了工作时长与带宽之间的关系。他为工人定下了每周40个小时的工时规定，不仅是出于利润方面的考虑，而且也饱含了人文主义情怀。而他进行的为期12年之久的实验，其结果明确显示，将工作日的工作时间从10个小时缩短到8个小时，将每周的工作天数从6天减少到5天，既能增加工人的总产出，又能减少企业的生产成本。福特积极宣扬缩短工作周能为社会带来的益处，坚定地认为增加工人的消费时间对所有人都是一件好事。而他的看法中最核心的一点就是，缩短工作时长能带来更多产出。

若想找到福特实验的原始数据，难度会比较大。但自从福特实验之后的一个世纪以来，学者们发起了几项类似的研究。其中一项是以建筑项目为研究对象，其结果显示：每周工作时间在60个小时以上，持续超过两个月时，员工由此累积形成的生产力下降，会导致完工日期的拖延；而同样规模的工程团队，如果每周工作40个小时，则能按时完工。在与建筑行业搭不上边的软件业，一位软件开发师注意到，当他的员工刚开始一周工作60个小时时，前几周时间总是能比以前完成更多的工作。但从第5周开始，员工们能完成的工作量，会比他们每周工作40个小时的时候少得多。

另一项研究以医院的胸心外科诊室为对象，调查的是随着每位医护人员接待患者数量的增多而产生的现象。同样，短期来看，单人接待更多患者会实现生产力的提高，医生也能以更快的速度治疗患者。但这样做是要付出代价的：在忙着处理病人的时候，医生会疏忽大意。为了能更快地诊治更多患者，医生的诊疗质量会下降。由此，患者的死亡率就会上升。而事实上，就连短期所见的好处也不能持久——工作量的持续增加，最终会导致管理每一位患者所用的时间也都有所延长。

超时工作对生产力的负面影响，同样能表现在其他方面。下面是一位研究人员对创新的论述。

每次面试结束时，我都会向面试者提问：“如果你突然间变得无所不能，那么首先会在自己所在的组织中采取什么样的做法来鼓励创新？”截至目前，最常见的答案就是时间。但给出答案的人们还会对时间有所明确，他们不需要同样类型的更多时间，而需要更多的非结构化时间，或者没有具体的产出或流程与之相对应的时间。常务董事所渴望得到的东西，最能生动地体现这一点：“玩乐的时间……凝视窗外的时间……让事情尘埃落定的时间……观察理解和作出反应的时间。”

从某种角度来看，这并不新奇。因为我们的身体会疲劳，需要休息。同样，心智资源也会耗竭，需要恢复。而稀缺的长期存在，则会导致带宽负担越积越重。为了对这一机制加深了解，我们不妨以睡眠为例。时间稀缺的人，每天都工作很多个小时——他们总是想要在一天有限的时间里尽可能多地做一点事。他们会忽略问题，遇到了就打个“补丁”了事。睡眠就是受到影响的一大因素：当时间不够用时，人们就会选择少睡点觉，多工作几个小时。但事实上，睡眠对生产力的影响非常惊人：科学研究多次证实，睡眠不足的员工，其积极性会变得更低，犯的错误会变得更多，而且还经常会出现头昏脑涨的现象。一项研究对夏令时的起止进行了调查，结果就真实地反映了这一点。因为时间的变化，人们晚上会出现失眠问题。在失眠的夜晚，人们每个小时花在网上闲逛的时间就会多出20%。而这只是一个晚上，长期睡眠不足所累积的效应会变得更加严重。随着工作时间越来越长，睡眠时间越来越少，生产力最终会一落千丈。

然而，大多数公司依然会去对工作时长进行管理，而非对带宽进行管理。一支研究团队曾针对一位38岁、已婚、有4个孩子的大型会计师事务所合伙人做出了如下描述：

一年前我们认识他时，他每天工作12～14个小时，总是感到精疲力竭，觉得自己很难在晚间时光全心投入与家人的交流，并因此感到愧疚和难过。他的睡眠质量很差，没有时间锻炼身体，很少吃健康食品，总是随便买点什么在路上边走边吃，或是坐在办公桌旁边工作边进餐。他的经历并没有什么特别之处——许多人都用延长工作时间的方式来应对工作上不断增加的压力和需求。但是，这种做法会不可避免地使我们在身体、精神和情感上遭受负面影响，而这又会导致员工的工作积极性下降、分心度提高、离职率增长和医疗费大幅上升。

这支研究团队尝试了一个叫作“能量管理”的实验项目，项目包括工作间歇外出散步，将关注点集中在睡眠等重要因素上等。在研究过程中，他们发现，12家银行的106位员工在多项绩效参数上都有所提升。乍听起来，我们也许会觉得能量管理与绩效提高之间的联系有些牵强附会。但这与我们管理自己身体的方式又有什么不一样呢？为了避免重复性劳损，经常使用计算机的员工要进行强制性的休息；为了缓解计算机视觉综合征，专业人士建议人们每工作20分钟就转头看向别处20秒钟，让眼睛得到休息。从这一点来看，认知系统其实与我们的身体系统并无太大差别。

我们从中领悟到的更深层次的信息就是，虽然稀缺会给我们带来很大压力，但我们依然需要专注于能量管理和带宽培养。增加工作时长、让员工更加卖命地干活和放弃度假机会等，都是管窥心态的表现。就像以高利率借钱的行为一样，这些行为都忽略了长期后果。精神病学家做出的报告称，越来越多表现出急性应激症状的患者都“将自己逼到了极限，甚至超越了极限，没有一点儿余地，生活中没有一点儿空间能用来休息、放松和反省”。无论是一周工作40个小时，还是工作50个小时、60个小时，都无法产生任何神奇的效果。但让自己暂时换换脑子休息一下，却非常重要。因为真正重要的是，将有效的带宽最大化，而非将工作的小时数最大化。

当然，从救火行为到带宽维护的失败，所有这些错误都是个人问题。每个人都有可能会犯下这种错误，但组织却有可能将这些问题放大。当团队中的一位成员开始落后，或进入救火模式时，就会加剧团队中其他成员感受到的稀缺。当一个人的带宽产生了负担，特别是沉重的负担时，他所做出的一系列拙劣决策，就会导致更为严重的稀缺，继而为他人的带宽增加负担。组织很有可能会产生一种多米诺骨牌管理效应，每一位个体成员都会将整个团队拉向陷阱，使带宽锐减。不过，组织同样可以富有洞察力，以创建出一种环境，使管理稀缺的挑战更容易获得成功。

“红花”日本料理的启示

青木广彰（Hiroaki Aoki）与许多美国创业者一样，有着一段狂野的青春岁月。20世纪50年代，他生活在日本，还是一名放荡不羁的少年。在学校，他向同学们贩卖黄色录像带，还创建了一支名为“劲歌之声”（Rowdy Sounds）的摇滚乐队。同时，他也表现出了严谨的一面。他是一位轻量级摔跤选手，通过艰苦不懈的努力，赢得了参加1960年夏季奥运会的资格，获得了去美国读大学的体育奖学金，并最终赢得了轻量级摔跤奖牌，在摔跤名人榜上有了自己的一席之地。随着日渐成熟，他将丰富的创造力、充沛的精力和勤奋努力的精神转移到了商业领域。在摔跤比赛的间歇，他获得了餐饮管理的准学士学位，还利用闲暇时间在纽约哈林区开着冰激凌卡车四处兜揽生意。

青木广彰最为成功的创业史，也经历了从无到有的过程。利用从冰激凌买卖中赚到的10000美元，他开办了一家名为“红花”的日本牛排馆。餐厅的位置在纽约城的西56街。最初几年，生意起起落落，但餐厅慢慢因美味的食物和特别的气氛而吸引了越来越多的客人，最终成了名人的聚集所。（穆罕默德·阿里[Muhammad Ali]和甲壳虫乐队的成员都在那里用过餐。）青木广彰利用第一家餐厅的成功，将红花品牌扩展成了连锁店，一开始在纽约城开办，后来推广到了全美乃至全世界。如今，红花日本料理已经遍及全世界17个国家。2008年，青木广彰与世长辞，而据估计，他的商业帝国价值上亿美元。他的个人色彩十分鲜明，与其赫赫大名并存的，还有其生父确认诉讼、家族内诉讼、一大堆古董车、许多稀奇古怪的癖好，还有富有民族色彩、略带神秘感的连锁店名字的由来（第二次世界大战期间美国轰炸东京时，青木的父亲在废墟中看到了一朵红花）。

每个去过红花日本料理的人，都能感受到这家餐厅的独特之处。厨师们会在你面前为你烹饪菜肴，而事实上，“烹饪”一词远不能形容厨师们的精湛技艺。红花日本料理的厨师们简直堪称艺术大师：刀具在空中飞舞，用小铲将食物直接抛向你的盘中，还能创造出洋葱圈火山！只有在红花餐厅，一餐的结束才会以掌声收场。如果在YouTube上搜索“红花”或“日本烤肉厨师”，就能看到与之相关的数百段视频，点击量数以万计，其中展示了烹饪技艺的精妙。所有这些，都间接地为红花日本料理的成功做出了贡献。青木广彰做到的，远非创造出了一点点娱乐效应而已。他深刻地理解了餐饮行业所面临的稀缺问题，并且想出了解决之道。

人们总是认为，餐厅的制胜法宝就是菜品、装潢和服务。毕竟，我们作为客人所体验到的，无非也就是这些。但我们都知道，有些在这些方面表现得非常不错的餐厅还是无法逃脱倒闭的命运。让客人走进门来，并不能确保餐厅的成功。驱动餐厅盈利的，是枯燥乏味的物流和运营决策。餐厅所面临的问题在于，大多数成本都是固定的。当然，餐厅要将钱花在食物上，但原料的成本并没有日常开销那么多。日常开销一般包括员工的工资、店面的租金、电费、保险等。无论你是给一大群客人服务，还是只有零星几位客人，日常开销的总数都不会有太大出入。因此，做生意就是要想办法捞“油水”。当收入的数额能够抵消固定成本之后，剩余部分中很大一块就可以被直接划入收益。如此看来，我们就能算出一笔很有意思的账。繁忙的周六晚间，如果有3个座位，那么这3个座位的收益能力就远远不只超过两个座位的50%而已。如果两个座位就能抵消固定成本，还能给你留下一点点收益，那么第3个座位就是“油水”——从第3个座位处赚到的收入，基本上全是利润。

青木意识到，餐饮行业真正稀缺的是座位资源。作为管理者，你能在餐厅中摆放多少座位？如果能布置更多的餐桌，就能有更多的座位。如果每张餐桌能容纳更多人，就能有更多的座位。如果能以更快的速度实现餐桌食客的周转，每天晚上每张餐桌招待4轮客人而非3轮，那么也就意味着更多的座位。

红花日本料理上演的厨艺表演，实际上是解决稀缺问题的一种非常聪明的办法。厨师的表演，需要食客们坐在公用餐桌边观赏。供8人进餐的公用餐桌，就能更加有效地容纳客人。如果4人同去用餐，就不用等待临近的两对人用餐结束。有了公用餐桌，只要让客人彼此挨着坐下就好。4人餐桌，不过是一张桌子周围摆放4把椅子。而且，红花日本料理的翻桌率也变得更高了。厨师在你面前上演的厨艺精妙绝伦，而且动作麻利。你走进餐厅找个座位坐下，厨师就会站在中间时刻待命。菜单十分简洁，点菜的时间也有限制。然后，厨师会欢快地一步步将菜肴为你烹饪好，将食物抛向你的盘中。你必须很快吃完，因为这样才能看到下一道即将抛向你盘中的菜是怎样做好的。就连甜点冰激凌也是怀着让客人快速吃完的心机而设计的，因为在红花日本料理这样的开放式烹饪环境中，冰激凌很快就会融化。烹饪表演结束时，厨师鞠躬，客人鼓掌，用餐结束。之后你还想做什么，继续坐在座位上咬筷子？厨师就站在那里，一切结束，服务员早已将桌子清理干净，其他人也都准备离开，在这种情况下，实在没有人愿意磨蹭。而这就意味着红花日本料理每晚从每张桌子上能赚到更多钱。有人估计，红花日本料理与其他餐厅相比，每1美元收入中的盈利都要多出10美分。

“舍维斯”的餐桌管理经验

除了精心设计的餐点以外，红花日本料理的案例还为许多组织提供了重要的借鉴经验。就算商业组织拥有足够的洞察力，能够识别出哪些才是真正稀缺的资源，也常常无法真正理解稀缺管理的复杂性以及做好稀缺管理所能带来的利益。

雪莉·吉姆斯（Sheryl Kimes）是康奈尔大学的运营研究专家，她曾为一家名为“舍维斯”的连锁墨西哥餐厅提供咨询，帮助其改善盈利能力。首先，她与餐厅员工交谈，以便更好地了解餐厅当前面临的挑战。其中一个问题显现了出来，那就是排队问题。从某种角度讲，餐厅门口排起长龙是一件好事，因为这说明餐厅的生意很红火。但排队也不一定是一件好事，因为餐厅需要的是人们在餐厅里用餐，而非在餐厅外等待。客人们很可能会因此而忍无可忍，从此不再光顾这家餐厅。而你也自然不希望人们引用尤吉·贝拉（Yogi Berra）的话这样谈论自己的餐厅：“没有人再去那里吃饭了，那里人太多。”究竟是应该提高菜品的价格，扩张餐厅的面积，还是利用其他办法？吉姆斯进行了彻底的统计学分析，从中了解到了比员工议论更为精确的要点：每张桌子的收入是多少？哪些桌子最常被客人占用？餐厅的翻桌率是多少？等等。

答案使吉姆斯也很震惊。虽然一眼望去总能看到这家餐厅门口排起了长龙，但实际数据却显示出餐桌的使用率很低——每周只有5个小时时间，餐厅里面会有一半以上的餐桌被客人占用。但店门口排队的时间可远远不止每周5个小时！到底发生了什么？数据中的两个线索提供了问题的答案。

首先，餐桌使用时间上存在着巨大差异，而最大的差异发生在一餐结束和下一餐开始之前的这段时间。就算在繁忙时段，一张餐桌连续接待的两场晚餐之间，都会有长时间的空白。其次，虽然像舍维斯这样的餐厅已经被人们公认为是朋友和同事聚会的场所，但实际数据却给出了另一番解释：70%的“聚会”都是一位客人或两位客人，但餐厅并没有为它所招待的聚会布置下适宜的餐桌。为了验证这一结论的正确性，吉姆斯将聚会数据输入了一个特定算法，以为舍维斯餐厅寻找最高效的餐桌布局，看看不同大小的餐桌各需要多少张。她最后得出了一个清晰的结论：餐厅中应该布置更多适合两人用餐的餐桌。餐厅管理层采纳了这一建议，结果实现了收入上的突飞猛进——销售额增长超过5%，仅一家分店一年的收入就多出了12万美元。当然，购买新餐桌和改造餐厅布局结构等，并非不需要成本，但最终从会计提供的数据上来看，采纳新建议的第一年，利润就超过了成本，从第二年开始，就转化成了纯粹的利润。可见，在稀缺管理上进行投资，可以赢得很高的回报率。

在吉姆斯介入舍维斯连锁餐厅的业务之前，这家餐厅都没能很好地对稀缺进行管理，因为领导层低估了稀缺所带来的挑战。这些挑战并非微不足道的琐事，因为仅一家餐厅的问题就需要动用大量计算机分析工作，需要进行严肃的研究。餐饮业并非唯一被稀缺问题所累的行业，很多商业机构常常会因为稀缺管理方式的优劣，而沉浮于商海。